Un objectif est concret, mesurable et assorti d'une échéance : 15% de croissance du chiffre d'affaires au T3, deux nouveaux points de vente cette année. Une ambition est l'avenir souhaité qui explique pourquoi ces objectifs existent et quels objectifs viendront ensuite.
Si vous vous heurtez aujourd'hui à cette question, il y a de fortes chances que des objectifs aient été formulés dans votre organisation sans que personne n'ait exprimé à voix haute l'ambition qui les sous-tend. Vous ne vous en apercevez que lorsque deux départements atteignent chacun leur objectif et que l'organisation dans son ensemble n'avance pas pour autant.
Un objectif est une affirmation sur un résultat : nombre de clients, chiffre d'affaires, délai de traitement, marge. Il peut être coché. Une ambition est une affirmation sur une position : quelle organisation voulez-vous être dans trois à cinq ans, pour qui, et pourquoi cela en vaut la peine.
Dans une entreprise de 50 à 300 collaborateurs, on constate souvent que chaque département dispose d'objectifs tout à fait valables, mais que personne ne les a fait découler d'une ambition partagée. Les ventes ont un objectif de chiffre d'affaires, les opérations un objectif d'efficacité, les RH un objectif de rotation du personnel. Les trois sont réalisables, mais tous conçus indépendamment les uns des autres. Sans ambition en tant que couche supérieure, on se retrouve avec le problème décrit dans que faire quand les objectifs des départements se contrecarrent : des objectifs techniquement atteints mais qui font travailler l'organisation contre elle-même.
Un objectif prend fin dès que le chiffre est atteint. Une ambition, elle, perdure et demande en permanence à être traduite vers le niveau suivant : quel target state en découle, quels objectifs en résultent, et quelles capabilities sont nécessaires pour cela.
Une entreprise de production de 120 collaborateurs peut par exemple avoir l'ambition de devenir, d'ici quatre ans, le fournisseur le plus flexible de la région. Ce n'est pas un objectif, ce n'est pas mesurable en un seul chiffre. Mais cela se traduit bien en objectifs : des délais de livraison plus courts, un assortiment plus large, une reconfiguration plus rapide de la ligne de production. Sans cette traduction, l'ambition reste une phrase dans un document stratégique que personne ne reconnaît dans le travail quotidien.
Les objectifs peuvent être fixés de manière descendante et répartis par département. Cela fonctionne, jusqu'à un certain niveau. Une ambition ne fonctionne que si l'organisation la reconnaît comme quelque chose à laquelle elle souhaite elle-même contribuer, ce qui demande une approche différente d'une note de service ou d'un lancement.
C'est pourquoi, en pratique, une ambition devient la plus utile lorsque l'ensemble de l'organisation réfléchit à ce que cette ambition signifie concrètement, et pas seulement la direction. La manière de procéder sans réunions interminables est détaillée dans comment impliquer le terrain dans une stratégie sans concertation sans fin. Une ambition qui ne vit que dans la salle de direction est vite traduite sur le terrain par « on continue comme avant, avec un nouvel objectif en plus ».
La croissance et la marge sont l'exemple classique d'objectifs qui peuvent s'entrechoquer : davantage de chiffre d'affaires exige souvent des concessions sur la marge, et inversement. Sans ambition, il n'y a aucun moyen de déterminer quel objectif a la priorité en cas de conflit. Avec une ambition, une direction existe qui fait déjà en partie cet arbitrage : une ambition axée sur la part de marché accepte une baisse de marge différente d'une ambition axée sur la rentabilité par client. La façon dont cet arbitrage se concrétise est décrite dans comment arbitrer entre croissance et marge dans une stratégie.
Pour un objectif, la question est simple : ce chiffre est-il atteignable avec les moyens disponibles ? Pour une ambition, la question est plus complexe, car une ambition touche plusieurs couches : la vision sur laquelle repose l'ambition est-elle encore d'actualité, le vision state est-il suffisamment concret, le target state en découle-t-il, et les objectifs qui en résultent sont-ils cohérents entre eux ?
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La distinction entre objectif et ambition ne devient concrète que lorsque l'ambition est ramenée à ce que l'organisation doit concrètement pouvoir faire. C'est l'étape où une ambition est traduite en rôles, tâches et compétences que le target state exige, comme décrit dans quelles capabilities mon organisation a-t-elle besoin pour cette ambition.
Cette traduction en capabilities est le pont entre l'ambition et l'exécution : ce que le target state exige en rôles et en tâches est mis en regard de ce qui existe déjà aujourd'hui. La différence entre les deux, exprimée en heures, figure dans le werkscan sur ftetoai.com.
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