Pourquoi des collègues utilisent le même mot et veulent pourtant dire autre chose

Les gens veulent dire des choses différentes avec les mêmes mots parce qu'un mot comme « croissance » ou « orienté client » n'a pas de couche : l'un y entend une vision, l'autre y lit un target concret. Sans distinction entre ces couches, tout le monde parle à côté les uns des autres tout en pensant avoir raison.

Le mot lui-même n'est pas le problème

Lorsqu'une équipe de direction d'une entreprise de 150 collaborateurs utilise le mot « international », cela ressemble à un seul accord. En réalité, il y a un empilement de quatre types d'énoncés différents. Il y a la vision : pourquoi l'organisation regarde-t-elle au-delà des frontières nationales. Il y a le vision state : l'image de ce à quoi l'organisation ressemblera dans cinq ans si cela a réussi. Il y a le target : le point concret et mesurable vers lequel on travaille cette année ou l'année prochaine. Et il y a le target state : la situation opérationnelle qui doit l'accompagner, avec les rôles, les systèmes et les méthodes de travail qui rendent cela possible. Celui qui dit « international » sans préciser dans quelle couche il se situe, laisse le reste de la table remplir lui-même quelle couche il entend.

À quoi cela ressemble dans la pratique

Dans une entreprise de production d'environ 200 collaborateurs, la direction utilisait le mot « agilité » dans presque chaque réunion. Le COO y voyait une vision : l'organisation doit pouvoir s'adapter au marché. Le responsable des opérations y entendait un target : pouvoir basculer plus rapidement entre les lignes de production, dès ce trimestre. Le responsable RH y entendait un target state : d'autres profils de fonction, d'autres structures de concertation. Tous les trois avaient raison sur ce que l'agilité signifiait pour eux. Personne n'avait tort. Le problème était que personne n'avait précisé à quelle couche la conversation se situait, ce qui faisait que des décisions logiques dans une couche étaient perçues comme timides ou trop rapides dans une autre.

Pourquoi cela ne devient visible qu'au moment d'une décision

Tant qu'on ne fait qu'en parler, la différence reste invisible. Elle devient palpable au moment où un nœud doit être tranché : un investissement, une réorganisation, un choix entre deux clients. Il apparaît alors qu'un manager prend une décision à partir du vision state — ce qui correspond à l'image à cinq ans — et l'autre à partir du target — ce qui doit être atteint cette année. Les deux décisions peuvent être correctes dans leur propre couche et pourtant aboutir à des résultats opposés. C'est aussi le moment où il est judicieux de consigner ce que vous fixez concernant les droits de décision lors d'un changement, afin qu'il soit clair qui peut définir quelle couche et qui peut corriger un énoncé situé dans une autre couche.

Où cela dérape souvent avec des ambitions plus grandes

Avec des ambitions qui ne tiennent pas en une seule année, une confusion supplémentaire apparaît : le mot reste le même tandis que l'horizon temporel se déplace. Quelqu'un qui utilisait le mot en année un pour un target, l'utilise en année trois pour le target state qui vient ensuite, sans le signaler. Il est donc utile de regarder comment phaser une ambition trop grande pour une seule année, afin que le mot obtienne par phase une couche fixe et une signification fixe au lieu de glisser chaque année à nouveau.

Ce que le lecteur peut en faire aujourd'hui

Un moyen rapide de voir si cela joue dans sa propre organisation est le test gratuit « votre vision est-elle pilotable » : six questions sur les quatre couches, qui montrent en quelques minutes où vision, vision state, target et target state se mélangent dans son propre langage. Cela donne une première image, pas un jugement.