Strategia pysyy dokumenttina niin kauan kuin kukaan ei osaa kääntää sitä siihen, mitä huomenna pitää tehdä toisin työssä. Kun strategia konkretisoituu neljälle tasolle — visio, vision state, target ja target state — ja kun roolit ja päätösoikeudet seuraavat siitä, strategia alkaa elää organisaatiossa laatikon sijaan.
Useimmat strategiasuunnitelmat eivät kaadu huonoon toteutukseen, vaan siihen, ettei ole mitään toteutettavaa. Paperilla on tavoite, muutama pilari, ehkä kuva nuolineen. Mutta tuon tavoitteen ja päivittäisen todellisuuden — suunnittelun, tiimipalaverin tai investointipäätöksen — välissä on kuilu. Esimerkiksi 120 työntekijän organisaatiossa tämä tarkoittaa: johto tietää, mitä se tarkoittaa "asiakaslähtöisemmäksi tulemisella", mutta Operations-tiiminvetäjä ei tiedä, tarkoittaako se, että hänen pitää huomenna tehdä toisenlainen työvuorolista vai soittaa toiselle asiakkaalle. Dokumentti on selkeä sen kirjoittajalle ja epäselvä sen toteuttajalle.
Taso, joka useimmiten puuttuu, on vision kääntäminen konkreettiseksi target stateksi: ei pelkästään sitä, minne organisaatio haluaa mennä, vaan miten organisaatio näyttää tietyllä hetkellä tehtävien, roolien ja päätösten tasolla. Ilman tätä tasoa jokainen tulkitsee omalla tavallaan, mitä strategia hänelle tarkoittaa, ja juuri silloin strategiasta tulee dokumentti.
Strategia, joka kerrotaan eteenpäin ylhäältä alas, muuttaa merkitystään hieman jokaisella tasolla. Siihen mennessä, kun se saavuttaa lattiatason, alkuperäisestä tavoitteesta on jäljellä vain vähän. Tavoitekierros, johon koko organisaatio osallistuu yhdellä kertaa — ei työpajana, vaan jäsenneltynä testinä — estää jokaista osastoa rakentamasta omaa versiotaan strategiasta.
80 hengen yrityksessä, joka toimii kolmessa toimipisteessä, tämä on ero kolmen "mitä me tarkoitamme" -version ja yhden kaikilla tasoilla tunnistetun version välillä. Se on myös hetki, jolloin näkyy, mahtuuko tavoite käytettävissä olevaan aikaan vai onko se todellisuudessa liian suuri yhdelle vuodelle — lisää tästä miten vaiheistetaan tavoite, joka on liian suuri yhdelle vuodelle.
Strategia voi olla sisällöltään vahva ja silti kaatua, koska kukaan ei ole testannut, kykeneekö organisaatio myös kantamaan sen. Kahdeksan ulottuvuuden kaksoistesti tarkastelee paitsi tavoitteen sisältöä, myös asioita kuten kapasiteettia, kulttuuria ja tahtia, jolla muutokset todella juurtuvat. Viimeksi mainittu riippuu vahvasti organisaatiosta itsestään: kuinka nopeasti tiimi, osasto tai koko yritys todella pystyy muuttumaan, on eri asia kuin kuinka nopeasti suunnitelma sen olettaa — ero, joka avataan tarkemmin täällä: kuinka nopeasti organisaatio todella pystyy muuttumaan.
200 työntekijän organisaatiossa, joka on juuri käynyt läpi uudelleenjärjestelyn, maksimimuutostahti on erilainen kuin kasvavassa 60 hengen yrityksessä, joka ei ole vielä kokenut suurta järkytystä. Strategia, joka jättää tämän eron huomiotta, ei törmää haluttomuuteen vaan kapasiteettiin, ja tämä tuntuu johdosta usein vastarinnalta, vaikka kyse on itse asiassa tahtiongelmasta.
Strategia pysyy myös dokumenttina, jos kukaan ei tiedä, kuka saa tehdä minkäkin päätöksen, kun toteutus alkaa. Kuka saa siirtää prioriteettia, muuttaa budjettia, järjestellä tiimin uudelleen? Jos tätä ei ole kirjattu, jokainen päätös palautuu johdolle, ja se on välitön pullonkaula organisaatiossa, joka juuri sopi työskentelevänsä itsenäisemmin.
Se, mitä muutoksen yhteydessä kirjataan päätösoikeuksista, ratkaisee, pystyykö organisaatio jatkamaan liikettä kick-offin jälkeen turvautumatta siihen, kuka sattuu juuri silloin olemaan paikalla — katso mitä päätösoikeuksista kirjataan muutoksen yhteydessä. Viisi confidence gate -pistettä prosessissa varmistavat, ettei tätä kirjaamista tehdä lopuksi sivuasiana, vaan sitä testataan kiinteinä hetkinä ennen seuraavaa askelta.
Useimmat johdot huomaavat vasta vuoden kuluttua, onko strategia muuttanut mitään — vuosikertomuksesta tai tuloksista. Se on myöhäistä. On olemassa aikaisempia signaaleja, jotka osoittavat, tarttuuko muutos, kuten muutokset siinä, miten tiimit suunnittelevat omaa työtään, tai millaisia kysymyksiä palavereissa nousee esiin — kuvattu täällä: mitkä ovat varhaisia signaaleja siitä, että muutos tarttuu. Se, joka kiinnittää näihin huomiota, voi tehdä korjausliikkeitä vielä silloin, kun se on mahdollista, sen sijaan että vuosiarvioinnissa todetaan dokumentin jääneen taas dokumentiksi.
Ensimmäisen käsityksen siitä, onko oma visio jo ohjattavissa, saa ilmaisella testillä "onko visionne ohjattavissa": kuusi kysymystä neljästä tasosta, jotka muutamassa minuutissa näyttävät, mistä vision kääntäminen target stateksi vielä puuttuu. Seuraava askel on capability-takaisinkäännös: roolit ja tehtävät, joita target state vaatii, rinnastettuna siihen, mitä organisaatiossa todellisuudessa on tänään läsnä. Näiden välinen ero, tunteina ilmaistuna, näkyy ftetoai.com-sivuston työscanissa — ja juuri siinä kohdassa strategia lakkaa olemasta dokumentti ja alkaa olla suunnitelma.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.