Τα πρώτα σημάδια δεν βρίσκονται στα αποτελέσματα, γιατί αυτά έρχονται αργότερα. Βρίσκονται σε αυτό που κάνουν οι άνθρωποι χωρίς να τους έχει ανατεθεί: ποιες ερωτήσεις θέτουν, ποιες αποφάσεις παίρνουν οι ίδιοι και σε τι αφιερώνουν χρόνο που πριν πήγαινε σε κάτι άλλο.
Σε έναν οργανισμό με 50 έως 300 εργαζομένους συνήθως χρειάζονται εβδομάδες έως μήνες προτού μια αλλαγή γίνει ορατή στους αριθμούς. Στο διάστημα αυτό υπάρχουν ήδη πράγματα να δείτε, αν ξέρετε πού να κοιτάξετε.
Ένα από τα πρώτα σημάδια είναι ότι το είδος της ερώτησης στις εργασιακές συσκέψεις μετατοπίζεται. Εκεί όπου πριν ρωτούσαν κυρίως «τι πρέπει να κάνουμε», δημιουργείται χώρος για το «αυτό ταιριάζει με το πού κατευθυνόμαστε». Αυτό είναι ένδειξη ότι η target state δεν υπάρχει πλέον μόνο στο χαρτί, αλλά χρησιμοποιείται ως σημείο αναφοράς στις καθημερινές επιλογές.
Σε μια βιομηχανική επιχείρηση με περίπου 120 εργαζομένους αυτό παρατηρήθηκε κατά τη μηνιαία σύσκεψη ομάδας του τμήματος προγραμματισμού: ένας ομαδάρχης άρχισε από μόνος του να ελέγχει αν ένα νέο αίτημα πελάτη ταίριαζε με την πορεία, χωρίς να του ζητηθεί. Αυτού του είδους η συμπεριφορά δεν προκύπτει αφ' εαυτής· απαιτεί οι άνθρωποι να γνωρίζουν τι σημαίνει η πορεία συγκεκριμένα για τη δική τους εργασία, όχι μόνο σε επίπεδο οράματος. Το πώς εξελίσσεται αυτή η μετάφραση από όραμα σε εφαρμόσιμες αποφάσεις εξαρτάται από το πόσο σαφώς έχει επεξεργαστεί το τι καθορίζετε σχετικά με τα δικαιώματα λήψης αποφάσεων σε μια αλλαγή: χωρίς σαφήνεια για το ποιος μπορεί να αποφασίσει, η ερώτηση παραμένει μετέωρη και η πρωτοβουλία βαλτώνει.
Ένα δεύτερο σημάδι είναι απρόσμενο: η αντίσταση που μετατοπίζεται. Στην αρχή μιας αλλαγής, η αντίσταση προέρχεται συνήθως από ανθρώπους που δεν αισθάνονται ότι ακούγονται. Όταν μια αλλαγή πιάνει, αυτή η αντίσταση μετατοπίζεται προς ανθρώπους που διαπιστώνουν ότι οι παλιοί τρόποι εργασίας δεν επαρκούν πλέον. Πρόκειται για διαφορετικό είδος αντίστασης: πρακτική, συγκεκριμένη, και συχνά ένδειξη ότι η αλλαγή έχει φτάσει στο επίπεδο της εργασίας.
Σε έναν πάροχο υπηρεσιών με περίπου 80 εργαζομένους, το τμήμα λειτουργιών αναφέρθηκε μετά από λίγες εβδομάδες ότι ο υπάρχων προγραμματισμός βαρδιών δεν συμβάδιζε πλέον με τον νέο τρόπο επαφής με τους πελάτες. Αυτό θεωρήθηκε αρχικά αντίδραση, αλλά στην πραγματικότητα ήταν ένδειξη ότι η νέα πορεία είχε ήδη επιρροή στην καθημερινή εργασία. Το αν αυτό το είδος τάσης είναι φυσιολογικό ή ένδειξη υπερβολικού ρυθμού σχετίζεται με το ερώτημα πόσο γρήγορα μπορεί ένας οργανισμός να αλλάξει πραγματικά: ένας οργανισμός που θέλει να προχωρήσει ταχύτερα απ' ό,τι επιτρέπει η δυναμικότητά του, βλέπει αυτό το είδος αντίστασης να εμφανίζεται συστηματικά σε περισσότερα σημεία ταυτόχρονα.
Ένα τρίτο σημάδι είναι λιγότερο ορατό αλλά μετρήσιμο: οι αποφάσεις που λαμβάνονται χωρίς διαβούλευση με τη διεύθυνση κατευθύνονται όλο και περισσότερο προς την ίδια κατεύθυνση. Αυτή είναι μία από τις οκτώ διαστάσεις στις οποίες ένας διπλός έλεγχος εξετάζει αν η φιλοδοξία και η υλοποίηση συγκλίνουν: όχι αν λαμβάνονται αποφάσεις, αλλά αν αυτές οι αποφάσεις σε χαμηλότερο επίπεδο κατευθύνονται αυτόματα προς την ίδια πλευρά με την προβλεπόμενη πορεία.
Σε μια εμπορική επιχείρηση με περίπου 200 εργαζομένους παρατηρήθηκε ότι τρεις περιφερειακοί διευθυντές, ανεξάρτητα ο ένας από τον άλλο, έκαναν εντός ενός μήνα παρόμοιες επιλογές σχετικά με το ποιοι πελάτες θα είχαν προτεραιότητα. Κανείς δεν το είχε συντονίσει. Αυτού του είδους η συνέπεια δεν προκύπτει τυχαία· αποτελεί ένδειξη ότι η μετάφραση της φιλοδοξίας σε πράξη έχει πετύχει κάπου, και ότι ο οργανισμός κάνει ήδη τα σωστά πράγματα χωρίς να του επιβάλλεται από πάνω.
Ένα σημάδι που συχνά αγνοείται είναι όταν οι ομάδες αρχίζουν οι ίδιες να ρωτούν αν έχουν τις δεξιότητες και τη δυναμικότητα για ό,τι ζητείται. Αυτό δεν είναι αντίδραση· είναι ένδειξη ότι η αλλαγή έχει γίνει αρκετά συγκεκριμένη ώστε να συναντά πρακτικά όρια. Ποιες δεξιότητες, ρόλοι και δυναμικότητα απαιτεί ακριβώς μια συγκεκριμένη φιλοδοξία, μπορεί να εντοπιστεί μέσω της ερώτησης ποιες capabilities χρειάζεται ο οργανισμός μου για αυτή τη φιλοδοξία· χωρίς αυτή την επισκόπηση, η ερώτηση παραμένει ένα συναίσθημα αντί για συγκεκριμένη συζήτηση.
Το τελευταίο σημάδι είναι ίσως το πιο σαφές: οι άνθρωποι ανατρέχουν οι ίδιοι στην καταγεγραμμένη πορεία για να επιλύσουν μια συζήτηση, αντί η συζήτηση να καταλήγει σε «αυτό θα το αποφασίσει η διεύθυνση». Αυτή είναι ακριβώς η διαφορά μεταξύ μιας στρατηγικής που παραμένει έγγραφο και μιας στρατηγικής που έχει γίνει εργαλείο εργασίας, όπως αναλύεται στο πώς αποφεύγετε το να παραμείνει μια στρατηγική έγγραφο. Όσο κανείς δεν ανατρέχει σε αυτήν αυθόρμητα, αυτό είναι ήδη από μόνο του ένα σημάδι, μόνο προς την αντίθετη κατεύθυνση.
Αυτά τα σημάδια μπορούν να αναγνωριστούν μόνο όταν είναι σαφές από ποια επίπεδα αποτελείται η πορεία και πού βρίσκονται οι confidence gates που υποδεικνύουν αν ένα επόμενο βήμα είναι υπεύθυνο. Ένας πρώτος έλεγχος αυτού βρίσκεται στη δωρεάν δοκιμή «is uw visie stuurbaar»: έξι ερωτήσεις για τα τέσσερα επίπεδα, που σε λίγα λεπτά δείχνουν αν το όραμα, η vision state, ο στόχος και η target state είναι αρκετά σαφή για να αναγνωρίζονται σημάδια όπως αυτά.
Το επόμενο βήμα βρίσκεται στη μετάφραση σε δυναμικότητα: ποιοι ρόλοι και ποιες εργασίες απαιτεί η target state, σε σχέση με ό,τι υπάρχει ήδη σήμερα. Αυτή η διαφορά σε ώρες και στελέχωση γίνεται ορατή στην werkscan στο ftetoai.com, και αποτελεί τη γέφυρα μεταξύ του σημαδιού ότι μια αλλαγή πιάνει και του ερωτήματος αν ο οργανισμός μπορεί πράγματι να ακολουθήσει τον ρυθμό.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.