Primele semnale nu se află în rezultate, căci acestea vin mai târziu. Ele se află în ceea ce oamenii fac fără să le fi fost impus: ce întrebări pun, ce decizii iau ei înșiși și cui dedică timp care înainte se ducea spre altceva.
Într-o organizație de la 50 la 300 de angajați, durează de obicei săptămâni până la luni înainte ca o schimbare să fie vizibilă în cifre. În această perioadă este deja ceva de văzut, dacă știți unde să priviți.
Unul dintre primele semnale este că tipul de întrebare din ședințele de lucru se schimbă. Unde înainte se întreba mai ales "ce trebuie să facem", apare loc pentru "se potrivește asta cu direcția în care ne îndreptăm". Acesta este un semn că starea țintă nu mai există doar pe hârtie, ci este folosită ca punct de referință în alegerile zilnice.
La o companie de producție cu circa 120 de angajați, acest lucru a fost observat în timpul ședinței lunare de echipă a departamentului de planificare: un șef de echipă a început de la sine să verifice dacă o nouă cerere a unui client se potrivea cu direcția stabilită, fără să i se fi cerut acest lucru. Un astfel de comportament nu apare de la sine; necesită ca oamenii să știe ce înseamnă concret direcția pentru propria lor activitate, nu doar la nivel de viziune. Modul în care se desfășoară această traducere de la viziune la decizii aplicabile depinde de cât de clar este elaborat ce se stabilește despre drepturile de decizie într-o schimbare: fără claritate privind cine are dreptul să decidă, întrebarea rămâne suspendată și inițiativa se împotmolește.
Un al doilea semnal este surprinzător: rezistența care se deplasează. La începutul unei schimbări, rezistența vine adesea de la oameni care nu se simt ascultați. Când o schimbare prinde, rezistența aceasta se deplasează către oameni care observă că vechile metode de lucru nu mai sunt suficiente. Acesta este un alt tip de rezistență: practică, concretă, și adesea un semn că schimbarea a ajuns la nivelul de lucru.
La un prestator de servicii cu aproximativ 80 de angajați, departamentul operațional a semnalat, după câteva săptămâni, că planificarea existentă a turelor nu mai corespundea cu noul mod de contact cu clienții. Acest lucru a fost inițial văzut ca o formă de opoziție, dar era de fapt un semnal că noua direcție avea deja influență asupra activității zilnice. Dacă acest tip de tensiune este normal sau este un semn al unui ritm prea ridicat, depinde de întrebarea cât de rapid se poate schimba cu adevărat o organizație: o organizație care vrea să se schimbe mai rapid decât îi permite capacitatea sa vede acest tip de rezistență apărând structural în mai multe locuri simultan.
Un al treilea semnal este mai puțin vizibil, dar măsurabil: deciziile luate fără consultarea conducerii se îndreaptă, tot mai mult, în aceeași direcție. Aceasta este una dintre cele opt dimensii pe care le examinează un test dublu pentru a vedea dacă ambiția și execuția coincid: nu dacă se iau decizii, ci dacă aceste decizii, la un nivel inferior, se orientează de la sine în aceeași direcție cu direcția intenționată.
La o companie comercială cu circa 200 de angajați, s-a observat că trei manageri regionali, independent unul de altul, au făcut, într-o lună, alegeri similare privind care clienți primeau prioritate. Nimeni nu a coordonat acest lucru. O astfel de consistență nu apare din întâmplare; este un indiciu că traducerea ambiției în practică a fost bine realizată undeva, și că organizația face deja lucrurile corecte fără ca acest lucru să fie impus de sus.
Un semnal care este adesea ignorat este atunci când echipele înseși încep să se întrebe dacă au competențele și capacitatea necesare pentru ceea ce se cere. Aceasta nu este opoziție; este un semn că schimbarea a devenit suficient de concretă pentru a se ciocni de limite practice. Ce competențe, roluri și capacitate cere exact o anumită ambiție se poate deduce din întrebarea ce capabilități are nevoie organizația mea pentru această ambiție; fără această imagine de ansamblu, întrebarea rămâne un sentiment în loc să devină o discuție concretă.
Ultimul semnal este probabil cel mai clar: oamenii preiau de la sine ceva din direcția consemnată pentru a rezolva o discuție, în loc ca discuția să se termine cu "asta o va decide conducerea". Aceasta este exact diferența dintre o strategie care rămâne un document și o strategie care a devenit un instrument de lucru, așa cum este elaborat în cum previi ca o strategie să rămână un document. Cât timp nimeni nu recurge la ea din proprie inițiativă, acest lucru este deja în sine un semnal, doar în sens invers.
Aceste semnale pot fi recunoscute abia atunci când este clar din ce straturi este alcătuită direcția și unde se situează porțile de încredere care indică dacă un pas următor este responsabil. O primă verificare a acestui lucru se găsește în testul gratuit "este viziunea dumneavoastră direcționabilă": șase întrebări despre cele patru straturi, care în câteva minute arată dacă viziunea, starea de viziune, ținta și starea țintă sunt suficient de clare pentru a putea recunoaște semnale precum acestea.
Pasul următor se află în traducerea către capacitate: ce roluri și sarcini cere starea țintă, comparativ cu ceea ce există deja astăzi. Această diferență în ore și ocupare devine vizibilă în scanarea de lucru de pe ftetoai.com, și formează puntea dintre semnalul că o schimbare prinde și întrebarea dacă organizația poate ține efectiv pasul cu acest ritm.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.