Uma organização muda tão rápido quanto a mais lenta das quatro camadas entre visão e execução o permita: visão, vision state, target e target state. Não é a ambição que determina o ritmo, mas a rapidez com que essa ambição se deixa traduzir naquilo que as pessoas fazem de forma diferente amanhã.
A maioria das direções não subestima isto por serem ingénuas, mas porque avaliam a mudança apenas numa camada: o anúncio. Esse pode estar pronto numa semana. O resto do processo — da intenção ao padrão funcional — demora estruturalmente mais tempo, e essa diferença pode tornar-se mensurável em vez de apenas sentida.
A direção de uma organização com 50 a 300 colaboradores decide muitas vezes uma mudança de rumo dentro de um trimestre. A visão está no papel, a equipa de gestão está convencida, a newsletter foi enviada. Isso parece mudança, mas é a camada superior: a visão. O vision state — a forma como essa visão se traduz numa imagem concreta da organização daqui a dois anos — ainda falta, muitas vezes, por completo. Sem essa etapa intermédia, o anúncio permanece uma intenção, e intenções não alteram um processo de planeamento, uma conversa com um cliente ou uma regra de produção.
O ritmo da mudança real é determinado pela rapidez com que o target state se torna concreto: que formas de trabalhar, funções e decisões passam a ser diferentes assim que o novo rumo estiver definido. É nesta camada que surge a maior parte do atraso, não porque as pessoas procrastinam, mas porque ninguém definiu exatamente o que muda. Uma organização que afirma "vamos tornar-nos mais orientados para o cliente" tem uma visão. Uma organização que sabe que isso significa que a equipa de serviço passa a poder negociar preços dentro de uma determinada margem, tem um target state. O primeiro pode ser decidido numa tarde. O segundo exige uma verificação do que isso significa para competências, sistemas e avaliação — e é precisamente aí que uma dupla verificação em oito dimensões demonstra o seu valor: não para atrasar a ambição, mas para mostrar em que dimensão a tradução ainda está por fazer.
As direções que só informam toda a organização depois de o target state já estar definido, perdem tempo noutro ponto: na aceitação. Uma ronda de ambição em que a organização participa antes de o target state ser fixado, custa mais tempo no início, mas poupa o tempo que, de outra forma, seria gasto em resistência, reinterpretação e conversas avulsas posteriores. É também aqui que como envolver o chão de fábrica numa estratégia sem reuniões intermináveis se torna relevante: organizar o envolvimento sem que o próprio processo se torne o atraso que se queria evitar.
Uma empresa de produção de média dimensão que pretendia assumir uma nova posição de mercado, notou isto de imediato: a equipa de gestão estava convencida em poucas semanas, mas a camada operacional ainda não compreendia, três meses depois, que decisões podia agora tomar por conta própria. Esses três meses não foram resistência — foi um fosso entre a visão e o target state que ninguém tinha detetado porque não existia nenhuma verificação fixa para isso.
Uma organização que implementa uma mudança demasiado depressa sem percorrer os cinco confidence gates, normalmente não fica bloqueada no início, mas sim no terceiro ou quarto passo: o momento em que se revela que as capabilities não existem, ou que os sistemas não suportam a nova forma de trabalhar. Cada gate que é ignorado, regressa mais tarde sob a forma de trabalho de recuperação, e o trabalho de recuperação é sempre mais lento do que teria sido o passo original. O que muitas vezes falta nesse ponto é visível em de que capabilities precisa a minha organização para esta ambição: não a questão de saber se a ambição é boa, mas se a organização tem as competências e a capacidade para a executar no ritmo planeado.
A velocidade de uma mudança não é algo que só se possa avaliar depois. Há sinais ao longo do caminho que mostram se uma mudança está a resultar ou a bloquear-se, descritos em quais são os sinais precoces de que uma mudança está a resultar, e esses sinais são muitas vezes visíveis mais cedo do que uma direção espera — por vezes já dentro de algumas semanas após o primeiro passo no target state.
A pergunta "com que rapidez podemos mudar" é, na verdade, a pergunta "que camada ainda não tornámos concreta". Um teste de seis perguntas sobre as quatro camadas, a sua visão é orientável, mostra em poucos minutos onde o atraso provavelmente vai surgir antes de o próprio processo causar esse atraso.
O passo seguinte, depois do teste, é a tradução para capabilities: que funções e tarefas o target state exige, além do que já existe hoje em termos de capacidade e competências. Essa diferença em horas — entre o que o novo rumo exige e o que a organização consegue entregar atualmente — está desenvolvida na werkscan em ftetoai.com.
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