Una direzione pronuncia spesso l'ambizione "ci espandiamo a livello internazionale" come un'unica frase, ma in essa si nascondono almeno quattro ambizioni diverse. Una visione: perché questo mercato, perché ora. Un vision state: come appare l'organizzazione una volta raggiunto l'obiettivo. Un target: quale paese, quale fatturato, quale termine. E un target state: quale capacità, quali ruoli e quale struttura decisionale sono necessari per raggiungerlo. Senza distinguere separatamente questi quattro livelli, un direttore parte dal presupposto che si aprirà un ufficio locale, mentre un altro pensa a un distributore che si occupa di tutto per i primi due anni. Entrambi lo chiamano "espandersi a livello internazionale". Entrambi hanno ragione, ed è proprio questo il problema.
L'espansione internazionale non è un'azione, è una somma di capability che forse oggi non esistono ancora: tradurre la conoscenza del mercato locale in un'offerta, redigere contratti che reggano in un altro ordinamento giuridico, un processo di vendita che funzioni senza i contatti informali che lo tengono in piedi nel mercato d'origine, linee di reportistica che sopravvivano a un fuso orario e a una lingua diversa. Otto dimensioni di prontezza ricorrono qui sistematicamente: dalla qualità dei dati ai diritti decisionali, dalla maturità dei processi alla capacità delle persone di guardare oltre il proprio compito specifico. Laddove l'organizzazione è ancora all'inizio nella maggior parte delle dimensioni, l'ambizione resta per ora un'intenzione. Laddove quattro o cinque dimensioni sono già solide, l'espansione diventa un progetto con una pianificazione.
Lo spostamento non avviene in un unico grande passo, ma in una ripartizione che varia da compito a compito. L'analisi del mercato — normative, concorrenza, livelli di prezzo in un nuovo paese — consiste in gran parte in lavoro linguistico e documentale, ed è esattamente ciò che oggi può già essere affidato a un sistema. La traduzione di contratti e documenti di compliance rientra nella seconda categoria: un sistema svolge il lavoro, un giurista approva o respinge motivando la decisione. Costruire una rete locale, negoziare con un primo partner, percepire una cultura che non rientra in un rapporto — questo resta lavoro umano, e rimarrà tale per il momento, indipendentemente da quanto diventino performanti i sistemi di supporto.
La differenza tra le aziende che già organizzano il lavoro in questo modo e quelle che ancora non lo fanno raramente risiede nella tecnologia in sé. Sta nel fatto che l'organizzazione abbia già scomposto i propri compiti fino al livello in cui, per ciascun compito, si può dire: questo è lavoro per un sistema, questo è lavoro di supervisione, questo è lavoro umano. Le aziende che non lo hanno mai fatto applicano l'AI a livello di funzione o di reparto, e allora resta un progetto pilota. La domanda di fondo — quale lavoro in questa azienda può realmente essere svolto dall'AI — trova risposta, compito per compito e non funzione per funzione, con la scansione del lavoro di FTE TO AI.
La retro-traduzione delle capability rende visibile quali ruoli richiede un'espansione internazionale che oggi non esistono, oppure esistono ma senza il giusto diritto decisionale. Un direttore paese che può negoziare solo dopo l'approvazione della sede centrale non è un direttore paese ma un canale di trasmissione. Un team di compliance che invia ogni contratto locale al giurista del mercato d'origine rallenta esattamente il processo che avrebbe dovuto sostenere. Colli di bottiglia simili nei diritti decisionali si presentano anche nell'ambizione di integrare un'acquisizione e nell'appiattimento dell'organizzazione: si tratta sempre della domanda se un ruolo abbia il mandato che il titolo suggerisce. Chi collega a ciò conseguenze legali, per funzioni o organico, opera secondo i propri requisiti legali per le decisioni relative al personale; questi esulano da quanto risponde un test di prontezza.
I cinque confidence gate offrono un tipo di risposta diverso da un obiettivo di fatturato. Non misurano se l'espansione è riuscita, ma se l'organizzazione sapeva la cosa giusta al momento giusto: se la scelta del mercato era fondata prima della firma del primo contratto, se esisteva un ruolo locale con reale potere decisionale prima della prima chiamata di un cliente, se esisteva una linea di reportistica in grado di mostrare i problemi prima che degenerassero. Un anno dopo l'avvio, la domanda non è "esiste un ufficio", ma "l'organizzazione aveva la capacità di reagire quando le cose sono andate diversamente dal previsto". La stessa logica di momenti di verifica misurabili, anziché un unico risultato finale, ricorre anche nell'ambizione di lavorare in modo più orientato al cliente e nell'ambizione di aumentare la qualità: ambizioni che diventano concrete solo quando si stabilisce a cosa si riconoscono le tappe intermedie.
Definire con precisione i quattro livelli, esaminare le otto dimensioni e collegare i ruoli ai diritti decisionali è esattamente il percorso affrontato dalla mappatura delle capability necessarie per questa ambizione, dove diventa visibile la differenza tra l'una e l'altra interpretazione di "espandersi a livello internazionale" prima che costi denaro. Chi vuole prima verificare se la direzione condivide la stessa ambizione può iniziare da una visione condivisa tra i membri della direzione. Una prima impressione rapida di dove si trova l'organizzazione la offre la verifica di prontezza gratuita: otto domande brevi, una per dimensione, con un quadro di dove siete più avanti e dove siete meno avanti. Il test di ambizione completo, con i quattro livelli e i cinque confidence gate, è in fase di sviluppo.
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