Una direzione dice: "andiamo verso tre nuovi mercati" oppure "vogliamo essere presenti nella regione DACH entro due anni". Questa è una visione, non un piano. La domanda che segue è meno comoda: cosa deve saper fare questa organizzazione prima che il lavoro connesso a quell'espansione possa effettivamente essere trasferito verso un nuovo paese, una nuova lingua, un nuovo regime di compliance?
Questa domanda dieci anni fa era soprattutto una questione di personale: chi assumiamo localmente, chi mandiamo all'estero. Oggi è anche una questione di AI, e questo cambia le capabilities necessarie.
L'espansione internazionale è composta da una serie di compiti che si possono suddividere in tre categorie. Ricerca di mercato, traduzione di contratti e materiale di marketing, primo contatto con i clienti in una nuova lingua, monitoraggio della normativa locale: per una parte di questo lavoro l'AI può assumere il compito, purché le fonti siano affidabili e qualcuno possa valutare il risultato. Determinazione dei prezzi per mercato, scelta della struttura giuridica dell'entità, negoziazione con un distributore locale: questo è lavoro in cui l'AI può formulare una proposta, ma dove una persona con conoscenza del contesto locale approva o respinge, con motivazione. E la relazione con il primo cliente locale, la sensibilità politica in una richiesta di licenza, la costruzione della fiducia con un partner di joint venture: questo resta lavoro umano, oggi e nel prossimo futuro.
La differenza tra le aziende che organizzano già le cose in questo modo e quelle che non lo fanno non sta nel settore né nelle dimensioni dell'azienda. Sta nel fatto che l'organizzazione abbia stabilito, per ciascun compito, in quale delle tre categorie esso rientri, oppure che tutti assumano che "ricerca di mercato" e "compliance locale" siano un blocco di lavoro indiviso che qualcuno riceve in più per ogni paese.
L'ambizione "espandersi a livello internazionale" tocca otto dimensioni, e su ciascuna dimensione la domanda è la stessa: l'organizzazione è già in grado di farlo, o va ancora costruito.
Dati e sistemi: i dati di clienti, contratti e compliance sono in una forma che un'applicazione AI può leggere, oppure si trovano in foglio di calcolo locali che nessun altro capisce. Processi: esiste un approccio ripetibile, passo per passo, per l'ingresso in un mercato, oppure ogni paese viene reinventato da capo. Diritti decisionali: chi può dare un via libera o un rifiuto per un nuovo mercato, e sulla base di quali informazioni. Competenze: qualcuno nel team possiede la lingua, la conoscenza giuridica, o la capacità di valutare il valore di un risultato dell'AI. Governance e rischio: esiste un quadro per ciò che a livello locale può essere automatizzato e ciò che non può, tenendo conto della normativa locale su privacy e diritto del lavoro. Cultura: c'è abitudine all'idea che una prima analisi di mercato venga redatta da un sistema e corretta da una persona. Fornitori e partner: un partner locale può adattarsi al modo in cui il lavoro è ora organizzato. E misurabilità: esiste un modo per verificare se il nuovo mercato produce effettivamente quanto promesso dalla visione.
Si tratta di schemi che ricorrono anche in integrare un'acquisizione senza disturbare la struttura organizzativa e in rendere l'organizzazione più piatta mantenendo rapido il processo decisionale: la domanda è sempre se la capability esista già, o se debba ancora essere costruita prima che l'ambizione diventi realizzabile.
L'espansione internazionale non richiede automaticamente nuove funzioni. Richiede però chiarezza su chi prende quale decisione nel momento in cui l'AI ha svolto parte del lavoro preparatorio. Qualcuno deve avere l'autorità di respingere un'analisi di mercato generata dall'AI senza doverla prima far passare per tre livelli di management. Qualcun altro deve essere responsabile di monitorare quali compiti sono già stati automatizzati e quali no, perché questo cambia dopo i primi mesi. Definire chi decide su cosa è esattamente l'argomento di cosa definire riguardo ai diritti decisionali in un cambiamento organizzativo: senza questa definizione, la discussione sull'AI e sull'internazionalizzazione resta una discussione sul potere invece che sulla capacità.
Dove il tema tocca chi mantiene quale funzione o meno, valgono requisiti legali propri; questo non fa parte di questa verifica.
L'espansione internazionale richiede capacità prima di generarne. La domanda su quanta capacità in termini di fte debba essere liberata dal lavoro dell'AI nel mercato esistente, per poter presidiare il nuovo mercato senza assunzioni aggiuntive, rientra in come valutare la crescita rispetto al margine in una strategia. Questo non è un calcolo che si possa fare su questa pagina; dipende da quanto del lavoro attuale rientri già nella categoria uno o due.
Se l'operazione è riuscita, non lo si vede soltanto da una cifra di fatturato. Lo si vede dal fatto che, per ciascun compito nel percorso internazionale, esiste una risposta alla domanda se l'AI lo assume, lo verifica insieme a una persona, oppure resta lavoro umano. Lo si vede da diritti decisionali definiti invece che contesi a ogni nuovo mercato. E lo si vede da un team che sa quale parte del proprio tempo si libera per il lavoro che solo le persone possono svolgere: la relazione, la negoziazione, il giudizio politico.
La domanda sottostante – quale lavoro in questa azienda sia realmente da poter assumere dall'AI – viene risposta compito per compito con la scansione del lavoro di FTE TO AI.
La verifica di prontezza gratuita consiste in otto brevi domande, una per dimensione, e fornisce un quadro di dove la vostra organizzazione è già pronta per l'espansione internazionale e dove non lo è. La verifica completa dell'ambizione, con i quattro livelli e le cinque confidence gate, è in fase di sviluppo.
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