"Dobbiamo consegnare più velocemente." In una riunione di direzione questo suona come un'ambizione univoca. Nella pratica, uno intende: tempi di attraversamento più brevi con lo stesso organico. Un altro intende: lo stesso volume con meno capacità. Un terzo intende: reagire più velocemente a richieste che ora rimangono in sospeso. Tutte e tre sono legittime, ma richiedono cose diverse dall'organizzazione.
La differenza diventa più netta non appena l'AI entra nel quadro. "Consegnare più velocemente" senza AI significa di solito: semplificare i processi, eliminare i tempi di attesa, pianificare il personale in modo diverso. "Consegnare più velocemente" con lavoro AI incluso significa: alcuni passaggi non vengono più svolti da una persona, ma da un sistema, con o senza qualcuno che valuta il risultato. È un'ambizione diversa, anche se le parole sono le stesse.
Nell'accelerare i tempi di consegna si intrecciano tre situazioni, spesso all'interno dello stesso processo:
Le aziende in cui questo funziona già hanno scomposto queste tre categorie fino al livello del singolo compito. Le aziende in cui non funziona ancora parlano ancora di "il processo" nel suo insieme, ed è esattamente lì che rimane il ritardo: non si può accelerare una parte se non si sa quale parte sia.
Consegnare più velocemente con lavoro AI incluso non richiede principalmente più tecnologia. Richiede otto elementi che sono interconnessi, e che nella maggior parte delle organizzazioni sono sviluppati in modo disomogeneo:
1. Scomposizione dei compiti — la capacità di suddividere un processo in fasi che possono essere valutate separatamente per idoneità all'AI. 2. Prontezza dei dati — l'input di cui un sistema ha bisogno non è sempre l'input attualmente disponibile o strutturato. 3. Impostazione del controllo — chi approva o rifiuta, sulla base di quale motivazione, e cosa succede in caso di rifiuto. 4. Diritti decisionali — se un sistema formula una proposta, deve essere stabilito chi ha il mandato per convalidarla. 5. Gestione degli errori — consegnare più velocemente senza un percorso di recupero funzionante in caso di errori produce solo errori più rapidi. 6. Misurabilità — senza una misurazione di base dei tempi di attraversamento attuali, un miglioramento non è dimostrabile, ma solo percepibile. 7. Capacità di cambiamento — le persone che ora svolgono il compito completo devono imparare a valutare il risultato di un sistema; è una competenza diversa. 8. Aspettative del cliente — consegnare più velocemente cambia ciò che il cliente si aspetta successivamente, e questo si riflette su altre parti dell'organizzazione.
Insieme, queste otto dimensioni determinano se "consegnare più velocemente" è un'ambizione realistica per l'anno prossimo, oppure un desiderio in attesa di una capacità che ancora non c'è.
L'ambizione cambia chi decide in merito. Oltre al responsabile di processo che ora sorveglia il tempo di attraversamento, nasce l'esigenza di qualcuno che stabilisca e mantenga aggiornato, per ogni compito, il confine tra "l'AI può farlo", "l'AI formula una proposta" e "resta lavoro umano" — questo confine infatti si sposta, e non spontaneamente sempre nella stessa direzione. È necessario anche un ruolo per chi valuta nel tempo la qualità delle proposte dell'AI, indipendentemente da chi ne ha la supervisione in un determinato giorno. Senza rendere esplicito questo ruolo, il controllo continua a dipendere dall'attenzione individuale, e non è su questo che una direzione vuole basare un accordo sulla velocità.
Questo non riguarda le decisioni sul personale in quanto tali; le conseguenze che un'organizzazione ne trae rientrano nei propri requisiti legali applicabili in materia.
Nessuna percentuale racconta qui l'intera storia, e quanto tempo si libera esattamente dipende dal processo, dalla qualità dei dati e dal livello di controllo che l'organizzazione considera accettabile. Ciò che è invece riconoscibile: un processo ricorrente in cui il numero di ore liberate per team è consultabile, un punto fisso dove le proposte dell'AI rifiutate vengono discusse invece che ignorate, e clienti che sperimentano un tempo di attraversamento più breve senza che il margine di errore aumenti sensibilmente. Se queste tre cose sono visibili, l'ambizione non è solo stata espressa, ma anche realizzata.
Consegnare più velocemente raramente resta un obiettivo isolato. Le stesse otto dimensioni ricorrono, con accenti diversi, in espandersi a livello internazionale e le capability che ciò richiede, in integrare un'acquisizione senza confondere la prontezza delle due organizzazioni, e in lavorare in modo più orientato al cliente quando il lavoro AI vi assume un ruolo. Chi si rende conto che la propria visione è ancora troppo vaga per applicarvi questo test, trova indicazioni in rendere concreta la visione prima di testarla.
La domanda sottostante — quale lavoro in questa azienda è realmente trasferibile all'AI — viene risposta dal work scan di FTE TO AI compito per compito, non per processo o reparto. Se desidera prima sapere a che punto si trova la sua organizzazione su queste otto dimensioni, è disponibile il test di prontezza gratuito: otto brevi domande, una per dimensione, il cui risultato offre un quadro di dove è più avanti e dove lo è meno. Il test completo dell'ambizione, con i quattro livelli e i cinque confidence gate, è in fase di realizzazione.
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