Juhtkond väljendab ambitsiooni sageli ühe lausega: "me tahame kasvada uuel turul." Kõik noogutavad. Ja ometi peab kommertsdirektor selle all silmas midagi muud kui tegevdirektor. Esimene mõtleb käibele uuest segmendist. Teine mõtleb küsimusele, kas organisatsioon suudab seda käivet ka teenindada, ilma et olemasolevad kliendid sellest kannataksid. Mõlemal on õigus, ja mõlemad on poolikud seni, kuni ambitsioon pole lahti kirjutatud selleks, mida organisatsioon selleks peab suutma.
See lahtikirjutamine algab neljast kihist. Visioon kirjeldab, miks see turg sobib sellega, kes te tahate olla. Vision state kirjeldab, milline ettevõte välja näeb, kui see turg moodustab olulise osa käibest. Target on konkreetne punkt, mille suunas liigutakse: käibeeesmärk, kliendiarv, geograafiline ulatus kindla perioodi jooksul. Target state kirjeldab organisatsiooni, mida selleks vaja on: millised funktsioonid, millised protsessid, millised otsustusõigused.
Kasv uuel turul ei ole ainult müügiküsimus. See puudutab turuteadmisi, kohalikke õigusnorme, klienditeenindust teises keeles või ajavööndis, hinnakujundust ja küsimust, kes otsustab, kui uus turg nõuab kohandust, mis jääb olemasoleva mandaadi piiridest välja. Kaheksa valmisoleku dimensiooni korduvad siin ikka ja jälle: turu tundmine, teenindamise võimekus, andmed selle turu kohta, sobiv tehnoloogia, skaleeritavad protsessid, otsustusõigused, mis ei jää peakontoris kinni, eelarve, mis ei sõltu tulemustest, mida veel pole, ja inimesed, kes suudavad tööd teha.
Viis confidence gate'i kontrollivad, kas organisatsioon suudab iga punkti kohta öelda: me teame seda, me oleme seda proovinud, see toimib, me suudame seda korrata, me suudame seda skaleerida. Juhtkond, kes ütleb, et tahab kasvada uuel turul, kuid tuvastab juba esimese gate'i juures, et kellelgi ettevõttes pole seda turgu isikliku kogemuse põhjal tuntud, väljendab ambitsiooni, millel pole veel target state't.
Siin muutub midagi, ja mitte kõikjal ühtviisi. Turu-uuring, mis varem võttis nädalaid — konkurentsianalüüs, hinnavõrdlus, riigipõhine regulatsioon — võib suures osas teha AI, kusjuures analüütik hindab ja kinnitab tulemuse. Klienditeavituse tõlkimine ja esmatasandi klienditeenindus uues keeles nihkuvad sarnasel viisil: AI koostab esimese mustandi, töötaja kinnitab või lükkab tagasi ja põhjendab. Kohaliku võrgustiku ülesehitamine, läbirääkimised esimese edasimüüjaga ja otsus, kas jätkata või mitte, kui esimesed numbrid ei vasta ootustele, jäävad inimtööks.
Miks toimib see ühes ettevõttes juba nii ja teises veel mitte? Mitte sellepärast, et ühel oleks parem AI-strateegia, vaid sellepärast, et alusdimensioonid on erineval valmisoleku tasemel. Ettevõte, kellel on korrastatud kliendiandmed ja selge eskaleerimistee, saab kiiremini rakendada AI-d esmakontaktil kui ettevõte, kus need andmed on laiali kolme süsteemi vahel ja kellelgi pole omanikuõigust küsimuse üle, kes tohib erandi kinnitada. AI rakendus ei jää kinni tehnika taha, vaid selle valmisoleku taha.
Capability-tagasitõlge teeb nähtavaks, millised rollid on vajalikud, kui target state't võetakse tõsiselt. Turuvastutaja, kes teab, millal AI-analüüs on piisav ja millal mitte. Klienditeeninduse töötaja, kes on koolitatud hindama AI mustandeid, selle asemel et ise igat vastust kirjutada. Otsustaja, kellel on mandaat teha kohalikke otsuseid, ilma et peaks pöörduma tagasi peakontori poole. See puudutab küsimust, millised funktsioonid tulevikus teisiti välja näevad, ja sellel teemal on omad seaduslikud nõuded niipea, kui tegemist on üksikute ametikohtadega; selle kaalutluse teeb organisatsioon ise, vastavalt kehtivatele reeglitele.
Alusküsimusele — millist tööd sellel konkreetsel ettevõttel, sellel konkreetsel uuel turul, saab tegelikult AI-le üle anda — vastatakse ülesandehaaval FTE TO AI töövooskaneeringuga.
Aasta pärast on erinevus nähtav vabastatud tundides, mitte kavatsusavaldustes. Turu-uuring, mis algul võttis kvartali, võtab nüüd paar nädalat, sest esimese mustandi koostab AI. Kliendikontakt uuel turul toimib ilma, et selleks kuluks lisatäiskohaga töötajaid, kes ainult tõlgivad. Ja mis peamine: juhtkond suudab osutada, milline kaheksast dimensioonist on veel maha jäänud, selle asemel et rääkida üldsõnaliselt sellest, et "pole veel valmis."
See küsimus ei ole eraldiseisev teistest ambitsioonidest. Kasv ilma marginaalita on teistsugune tulemus kui kasv koos marginaaliga, ning kuidas need kaks omavahel suhestuvad, saate lugeda siit: kuidas kaaluda kasvu marginaali vastu strateegias. Kes jõuab uue turuni uue toote, mitte olemasoleva sortimendi kaudu, leiab sellele vastava lahtikirjutuse siit: kuidas teha uue toote turuletoomise ambitsioon mõõdetavaks. Ja kes kahtleb, kas "kasvamine uuel turul" on tegelikult varjatud sõnastus "rahvusvaheliseks laienemiseks", leiab täpsema sõnastuse siit: kuidas teha rahvusvahelise laienemise ambitsioon mõõdetavaks.
Tasuta valmisoleku kontroll koosneb kaheksast lühikesest küsimusest, üks iga dimensiooni kohta, ning annab pildi sellest, kus organisatsioon on kõige kaugemale jõudnud ja kus mitte veel. See pilt on lähtepunkt, mitte lõplik hinnang. Täielik ambitsioonitest, koos nelja kihi, viie confidence gate'i ja capability-tagasitõlkega rollidesse, on valmimisel. Kes tahab kõigepealt teada, kas "kasvamine uuel turul" on selle ettevõtte jaoks visioon või juba target state, alustab neist kaheksast küsimusest.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.