Juhtkond sõnastab ambitsiooni: haldustöö peab aasta pärast olema poole väiksem. Kõik nõustuvad noogutades. Ja kõik mõtlevad midagi erinevat. Finantsdirektor mõtleb võlgnike halduse tundidele. Tegevdirektor mõtleb meeskondade aruandluskoormusele. Personalidirektor mõtleb puhkuse- ja haiguslehe registreerimise käsitsitööle. Kõik on õiged, kõik on omavahel võrreldamatud, ja aasta lõpus ei saa keegi kindlaks teha, kas ambitsioon on täidetud, kuna keegi ei ole mõõtnud sama asja.
Probleem ei ole ambitsioonis. Probleem on selles, et 'poolitamine' kirjeldab tulemust, ütlemata, mida organisatsioon peab suutma, et selleni jõuda. Ja just sellest tulenevad probleemid, sest haldustöö poolitamine tähendab tänapäeval enamasti midagi konkreetset: osa sellest töööst liigub AI-le, teine osa jääb inimtööks järelevalve all, ja kolmas osa jääb täielikult inimtööks, kuna see nõuab liiga palju konteksti, erandit või hinnangut. Selle kolmikjaotuseta on 'poolitamine' number ilma teekonnata.
Ambitsioon 'haldustöö poolitada' muutub käsitletavaks, kui te selle lahti võtate. Esiteks visioon: miks organisatsioon seda soovib — vabastada suutlikkust muu töö jaoks, kontrollida kulusid, lühendada läbimisaega. See määrab nimelt, millised haldusprotsessid saavad esimesena tähelepanu. Seejärel visiooniseisund: milline organisatsioon välja näeb, kui see on saavutatud, rollide ja töövoogude kaudu, mitte abstraktses keeles. Siis eesmärk: konkreetne, tähtajaline sihttase — kui palju täistööajaga töötaja (fte) mahutavust vabastatakse, millistes osakondades, mis tähtaja jooksul. Ja lõpuks sihtseisund: tegelik korraldus lõpptähtajal, sealhulgas kes teeb veel millist ülesannet ja kes kontrollib millist tulemust.
Need neli kihti sunnivad juhtkonda tõlkima sõna 'poolitamine' millekski mõõdetavaks, ammu enne aasta lõppu.
See muutus ei asu tulevikustsenaariumis. See toimub juba täna haldusosakondades, ainult ebavõrdselt jaotunud. Mõnes ettevõttes teeb arve töötlemist, ajakava sisestamist või standardaruandlust juba suures osas AI, kusjuures töötaja hindab erandeid ja lükkab tagasi või kiidab heaks põhjendusega. Teistes ettevõtetes ei tee seda veel keegi, täpselt samasuguse tarkvara olemasolul. Erinevus ei seisne tavaliselt tehnoloogias. See seisneb selles, kas organisatsiooni andmed on korras, kas protsessid on piisavalt standarditud, et neid üle anda, ja kas on määratud keegi, kes tegelikult hindab AI-töö kvaliteeti, mitte pimesi usaldab.
Need kolm kategooriat — AI võtab ülesande üle, AI töötab inimliku järelevalvega, või see jääb inimtööks — läbivad iga haldusfunktsiooni. Arvete koodimist saab suures osas üle võtta. Erandliku võlgniku nõude hindamine vajab järelevalvet. Tarnijaga tekkinud vaidluse lahendamine jääb inimtööks. Poolitamise ambitsioon ei ole seega üks liikumine, vaid sadade väikeste otsuste summa selle kohta, mis kategooriasse mingi ülesanne kuulub, ja täpselt selle küsimusega, milline töö seetõttu AI poolt üle võetakse, vastab FTE TO AI töö-skann ülesande kaupa.
See, kas organisatsioon on valmis seda muutust tegelikult ellu viima, ei sõltu ambitsioonist iseenesest, vaid kaheksast aluseks olevast mõõtmest: andmekvaliteedist ja protsessi küpsusest kuni otsustusõigusteni, järelevalvesuutlikkuseni ja sellest, kui hästi töötajad suudavad erandeid tuvastada. Juhtkond, kes soovib poolitamist, teadmata, kus organisatsioon nendel mõõtmetel seisab, seab eesmärgi ilma teekonnata. Küsimus millised võimekused vajab minu organisatsioon selle ambitsiooni jaoks seob täpselt seda: mitte mida te soovite saavutada, vaid mis peab selleks eelnevalt korraldatud olema.
Selle juures aitab vaadata sarnaseid ambitsioone. Viis, kuidas marginaali parandamine, kui AI-töö ülevõtab võimekusi nõuab, kattub suures osas sellega, mida haldustöö poolitamine nõuab: standardimine, järelevalverollid ja otsustusstruktuur, mis teab, kes tohib AI tulemuse tagasi lükata. Kasulik on siinkohal ka arusaam sellest, mida tähendab sihtoperatsioonimudel lihtsates sõnades, kuna ambitsiooni tõlkimine rollideks on täpselt see: operatsioonimudel, mitte soovpilt.
Poolitamine muutub mõõdetavaks alles siis, kui kaheksa mõõdet on tagasi tõlgitud rollideks ja otsustusõigusteks. Kes hindab AI tulemust enne, kui see raamatupidamisse jõuab? Kes vastutab andmete kvaliteedi eest, millel süsteem töötab? Kes otsustab, et protsess ei ole veel üleandmiseks valmis? Need ei ole tehnilised küsimused, need on organisatsioonilised küsimused, ja vastus määrab, kas vabastatud tunnid muutuvad tegelikult vabastatud mahutavuseks või tulevad muul viisil protsessi tagasi hilinemisena.
Mida tööandja edaspidi selle vabastatud mahutavusega teeb — ümberpaigutamine, teistviisi rakendamine, midagi muud — see ei ole meie teema. Selle kohta kehtivad omad seadusest tulenevad nõuded ja see on tööandja, mitte valmisoleku testi otsustada.
Ei ühestainsast protsendist, vaid kolmest asjast, mida saab kõrvuti kontrollida: kui palju fte-mahutavust on tegelikult osakonna kaupa vabastatud, kui palju ülejäänud tööst lükatakse põhjendatult tagasi või kiidetakse heaks järelevalve all, ja kas järelevalvet kandvad rollid on ka tegelikult korraldatud ega ole kaudselt jäänud juhusliku töötaja hooleks. Ambitsioonid, mis selle eelnevalt kindlaks määravad, on aasta pärast kontrollitavad. Ambitsioonid, mis seda ei tee, jäävad avalduseks juhtkonna koosolekul.
Täielik ambitsioonitest — neli kihti, kaheksa mõõdet, viis usaldusväravat — on ehitamisel. See, mis on praegu juba kättesaadav, on tasuta valmisoleku kontroll: kaheksa lühikest küsimust, üks igale mõõtmele, koos pildiga sellest, kus teie organisatsioon on kõige kaugemal ja kõige vähem kaugel. Neile, kes soovivad esmalt mõista, kuidas see lähenemine suhestub teiste kasvuambitsioonidega, näitavad uuel turul kasvamine, kui AI-töö ülevõtab ja kiiremini tarnimine, kui AI-töö ülevõtab, et poolitamise, kasvamise ja kiirendamise taga peituv küsimus järgib alati sama mustrit: esmalt valmisolek, ja alles seejärel number.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.