Una visión es vaga mientras se quede en un solo nivel. Solo se vuelve concreta cuando la desarrolla en capas: de visión a vision state, de target a target state, cada una con su propio grado de detalle.
El problema no suele ser que la visión esté mal formulada. El problema es que no existe un paso intermedio entre la bonita frase en la primera página del documento de estrategia y las decisiones diarias en el trabajo. Ese paso intermedio es precisamente para lo que sirven las cuatro capas.
La dirección de una empresa con, digamos, 120 empleados formula como visión: "somos el socio más confiable de nuestro sector". Todos asienten en la reunión de dirección. Tres semanas después, el departamento de ventas no tiene idea de si un trato con descuento encaja o no en eso, y el servicio de atención al cliente no sabe si la rapidez o la meticulosidad debe pesar más.
La visión en sí no tiene que cambiar. Lo que falta es el vision state: qué significa "socio confiable" dentro de tres años en cifras, en comportamiento, en decisiones que entonces serán evidentes. Sin esa capa, la visión sigue siendo una frase de deseo a la que cada uno da su propia interpretación. Cómo se organiza esa traducción está desarrollado en la página sobre cómo hacer medible una visión.
Una segunda razón por la que una visión sigue siendo vaga: solo se ha discutido en la sala de dirección. El director financiero interpreta la palabra "confianza" de forma distinta que el jefe de operaciones, y ninguno de los dos lo ha comparado jamás entre sí.
En una organización de este tamaño suelen coexistir de cuatro a ocho interpretaciones de este tipo, sin que nadie lo note hasta que dos departamentos toman decisiones opuestas que ambos dicen que "encajan con la visión". Lo que ayuda es una ronda de ambición en la que no solo la dirección, sino toda la organización, aporte lo que la visión significa para su función. Eso es una conversación distinta de la discusión sobre cómo lograr que su dirección esté alineada, aunque ambas se tocan: primero la cúpula debe estar de acuerdo por sí misma sobre la dirección, y solo entonces una ronda más amplia tiene algo a lo que reaccionar.
Hacer concreta una visión parece una línea recta: visión, luego objetivo, luego acción. En la práctica, ocho dimensiones avanzan a la vez, desde el valor para el cliente hasta la estructura organizativa y la tecnología, y esas dimensiones no siempre apuntan en la misma dirección. Un target que es lógico comercialmente puede convertirse en un problema operativo. Una doble verificación sobre esas ocho dimensiones muestra dónde está la tensión antes de que esa tensión salga a la superficie en la ejecución.
Este es también el punto donde muchas empresas se atascan: la visión es clara, los objetivos de los departamentos son claros, pero se contrarrestan entre sí. Ventas quiere entregar más rápido, operaciones quiere garantizar primero la calidad, y ambos afirman seguir la visión. Lo que hace entonces cuando los objetivos de los departamentos se contrarrestan entre sí es exactamente el tipo de conflicto que se hace visible en cuanto se rellenan las capas entre visión y ejecución en lugar de saltárselas.
El target state es la capa donde termina lo abstracto: aquí ya no dice "socio confiable", sino qué modelo operativo corresponde a eso, qué decisiones se vuelven más rápidas o, por el contrario, más cuidadosas, qué función recibe qué responsabilidad. Quien se pregunte qué significa eso en concreto para la configuración de la organización, encontrará una explicación sin jerga en la página sobre qué es un target operating model en palabras sencillas.
Para evitar que esta capa se construya sobre arena, funciona con cinco confidence gates: momentos en los que se comprueba si la traducción de visión a target está suficientemente fundamentada para avanzar a la siguiente capa, o si primero hay que afinar un supuesto. Eso evita que una organización trabaje tres trimestres en un target state que, a posteriori, resultó basarse en una interpretación errónea de la visión.
Si su visión sigue siendo vaga por una capa que falta, una ronda de ambición que se ha omitido, o una tensión no detectada entre dimensiones, se puede ver con una comprobación breve. El test gratuito "¿es su visión dirigible?" consta de seis preguntas sobre las cuatro capas y muestra en pocos minutos en qué capa se rompe la traducción.
El siguiente paso tras ese diagnóstico es la traducción inversa de capacidades: las funciones y tareas que el target state realmente exige, comparadas con la capacidad y el trabajo que hay hoy. Esa diferencia, expresada en horas en lugar de en ambiciones, es precisamente lo que muestra el escaneo de trabajo en ftetoai.com.
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