Μια διευθυντική ομάδα λέει: "θέλουμε να γίνουμε πιο επίπεδοι." Λιγότερα επίπεδα διαχείρισης, συντομότερες γραμμές, αποφάσεις πιο κοντά στη δουλειά. Στην ίδια συνάντηση, ο ένας εννοεί: λιγότερους προϊσταμένους ανά εργαζόμενο. Ο άλλος εννοεί: λιγότερες στιγμές μεταβίβασης μεταξύ τμημάτων. Ένας τρίτος εννοεί: ομάδες που αποφασίζουν οι ίδιες χωρίς να χρειάζεται να επιστρέψουν σε έναν προϊστάμενο. Τρεις διαφορετικοί οργανισμοί, μία πρόταση.
Η φιλοδοξία γίνεται συγκεκριμένη μόνο όταν προσθέσετε ένα επίπεδο: πιο επίπεδος *λόγω τίνος*. Λόγω του ότι η ΑΙ αναλαμβάνει ένα μέρος της εργασίας που τώρα δικαιολογεί ένα επίπεδο διαχείρισης — συντονισμό, έλεγχο, μετάδοση πληροφορίας μεταξύ επιπέδων. Αυτό είναι διαφορετική φιλοδοξία από το να γίνει κάποιος πιο επίπεδος μέσω αναδιοργάνωσης χωρίς αυτή τη μετατόπιση. Οι ικανότητες που τη συνοδεύουν διαφέρουν επίσης.
Τα επίπεδα διαχείρισης υπάρχουν εν μέρει για να εκτελούν εργασία που εμπίπτει σε τρεις κατηγορίες. Μέρος αυτής μπορεί να την αναλάβει η ΑΙ: η σύνοψη αναφορών, ο εντοπισμός αποκλίσεων, η προετοιμασία μιας απόφασης με τα σχετικά δεδομένα. Ένα μέρος γίνεται με ανθρώπινη επίβλεψη: η ΑΙ προτείνει μια αξιολόγηση, ένα άτομο την εγκρίνει ή την απορρίπτει και δίνει έναν λόγο για αυτό. Και ένα μέρος παραμένει ανθρώπινη εργασία: η συζήτηση με έναν εργαζόμενο που δεν αποδίδει, η στάθμιση μεταξύ δύο ισοδύναμων αλλά μη συγκρίσιμων κινδύνων, η ευθύνη που πρέπει να συνδέεται με ένα όνομα.
Σε οργανισμούς όπου αυτό λειτουργεί ήδη, έχει διερευνηθεί με ακρίβεια ποιες εργασίες εμπίπτουν σε ποια κατηγορία, ανά επίπεδο και ανά ρόλο. Σε οργανισμούς όπου δεν λειτουργεί, η υπόθεση είναι ότι η ΑΙ αναλαμβάνει "τη δουλειά ενός προϊσταμένου", χωρίς να έχει καταγράψει κανείς ποιο ακριβώς μέρος αυτής της δουλειάς είναι αυτό. Η διαφορά δεν βρίσκεται στην τεχνολογία αλλά στην ακρίβεια αυτής της κατηγοριοποίησης.
Η επιπεδοποίηση χωρίς αυτές τις ικανότητες παράγει ένα οργανόγραμμα που αλλάζει, ενώ η εργασία παραμένει η ίδια — απλώς σε λιγότερα άτομα.
Δικαιώματα λήψης αποφάσεων που μεταφέρονται μαζί με το επίπεδο. Αν μια ομάδα αποφασίζει η ίδια για κάτι για το οποίο αποφάσιζε προηγουμένως ένας προϊστάμενος, πρέπει να έχει καταγραφεί ποιος έχει ποια εντολή, και μέχρι ποιο ποσό ή ποιον αντίκτυπο μπορεί κάποιος να αποφασίσει χωρίς κλιμάκωση. Χωρίς αυτή την καταγραφή, η απόφαση δεν μεταφέρεται, μόνο η καθυστέρηση.
Επίβλεψη που πράγματι εγκρίνει τις προτάσεις της ΑΙ. Αν η ΑΙ κάνει μια σύσταση και ένα μέλος της ομάδας την εγκρίνει, αυτό το άτομο πρέπει να μπορεί να τεκμηριώσει μια απόρριψη. Αυτό απαιτεί γνώση της υποκείμενης διαδικασίας που προηγουμένως βρισκόταν στον προϊστάμενο και τώρα πρέπει να βρίσκεται στην ομάδα.
Διαδρομές κλιμάκωσης που δεν επιστρέφουν σιωπηλά στο παλιό επίπεδο. Επίπεδες δομές που υπό πίεση καταφεύγουν στο "να το ελέγξω με τον προϊστάμενο" δεν είναι πιο επίπεδες, απλώς έχουν προσθέσει ένα άτυπο επίπεδο που δεν έχει καταγραφεί πουθενά.
Χωρητικότητα που γίνεται ορατή σε ώρες, όχι σε αριθμό ατόμων. Όταν εξαφανίζεται εργασία συντονισμού, προκύπτει ελεύθερη χωρητικότητα. Τι συμβαίνει με αυτή — περισσότερη εργασία ανά ομάδα, διαφορετικές εργασίες, κάτι άλλο — είναι μια επιλογή που πρέπει να τεκμηριωθεί με στοιχεία για αυτές τις ώρες, όχι με μια υπόθεση.
Ο ρόλος που αλλάζει περισσότερο δεν είναι ο εργαζόμενος αλλά ο προϊστάμενος που έκανε τον συντονισμό και τη μεταβίβαση. Αυτή η εργασία δεν εξαφανίζεται πλήρως, μετατοπίζεται: ένα μέρος προς την ΑΙ, ένα μέρος προς την επίβλεψη εντός της ομάδας, ένα μέρος παραμένει σε έναν μικρότερο αριθμό ατόμων με διαφορετικό περιεχόμενο εργασίας. Τι συμβαίνει με αυτό για τα άτομα που εκτελούν σήμερα αυτόν τον ρόλο, βρίσκεται εκτός του πλαισίου που μπορεί να απαντηθεί εδώ — για αυτό ισχύουν δικές του νομικές απαιτήσεις, και αυτό αφορά τον εργοδότη, όχι μια δοκιμασία φιλοδοξίας και ετοιμότητας.
Σε αυτό που απαντά αυτή η σελίδα: ποια ικανότητα πρέπει να υπάρχει πριν μπορέσει να αφαιρεθεί το επίπεδο, και ποιος αναλαμβάνει ποιο δικαίωμα λήψης απόφασης. Αυτό επικαλύπτεται με ερωτήματα που προκύπτουν στην ανάπτυξη χωρίς πρόσληψη επιπλέον προσωπικού και στη μείωση της εξάρτησης από μικρό αριθμό βασικών προσώπων — και στις τρεις περιπτώσεις το ερώτημα δεν είναι αν η ΑΙ αναλαμβάνει εργασία, αλλά αν ο οργανισμός είναι έτοιμος να αφήσει το δικαίωμα λήψης απόφασης που απελευθερώνεται να προσγειωθεί πράγματι.
Το εγχείρημα έχει πετύχει όταν μια απόφαση που παλαιότερα έπρεπε να ανέβει τρία επίπεδα, τώρα παραμένει στο επίπεδο όπου προκύπτει — και αυτό μπορείτε να το διαπιστώσετε από τον χρόνο επεξεργασίας των αποφάσεων, όχι από τον αριθμό των τίτλων θέσεων που έχουν εξαφανιστεί. Έχει πετύχει όταν οι ομάδες μπορούν να αποδείξουν γιατί απέρριψαν μια πρόταση της ΑΙ, αντί να την ακολουθούν ή να την αγνοούν άκριτα. Και έχει πετύχει όταν οι ελευθερωμένες ώρες καταλήγουν κάπου που μπορείτε να υποδείξετε, αντί να εξατμίζονται σε επιπλέον συναντήσεις που αντικαθιστούν άτυπα το παλιό επίπεδο.
Το αν η φιλοδοξία "πιο επίπεδος" είναι αρκετά σαφής για να ελεγχθεί, είναι διαφορετικό ερώτημα από το αν είναι εφικτή — η διαφορά μεταξύ ενός στόχου και μιας φιλοδοξίας βρίσκεται ακριβώς εκεί: ένας στόχος είναι ελέγξιμος, μια φιλοδοξία είναι συχνά ακόμη μια κατεύθυνση. Και πόσο γρήγορα ένα επίπεδο μπορεί πράγματι να αφαιρεθεί χωρίς να παραμείνει η εργασία εκκρεμής, εξαρτάται από το πώς έχει αλλάξει ο οργανισμός στο παρελθόν — δείτε πόσο γρήγορα μπορεί πράγματι να αλλάξει ένας οργανισμός.
Το υποκείμενο ερώτημα — ποια εργασία στον οργανισμό σας μπορεί αυτή τη στιγμή πράγματι να αναλάβει η ΑΙ, και ποιο μέρος συνεχίζει να απαιτεί επίβλεψη — απαντάται ανά εργασία με τη σκανάρισμα εργασίας της FTE TO AI. Για την ίδια τη φιλοδοξία υπάρχει ο δωρεάν έλεγχος ετοιμότητας: οκτώ σύντομες ερωτήσεις, μία ανά διάσταση, με μια εικόνα του πού βρίσκεστε πιο κοντά και πού λιγότερο κοντά στον στόχο. Η πλήρης δοκιμασία φιλοδοξίας, με τα τέσσερα επίπεδα και τις πέντε πύλες εμπιστοσύνης, βρίσκεται υπό κατασκευή.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.