"Πρέπει να παραδίδουμε ταχύτερα." Η διοίκηση εκφράζει αυτή τη φράση σε μια τριμηνιαία συνάντηση και όλοι κουνούν καταφατικά το κεφάλι. Στη συνέχεια, ο εμπορικός διευθυντής σκέφτεται συντομότερες προθεσμίες προσφορών, ο επιχειρησιακός διευθυντής μικρότερο χρόνο διεκπεραίωσης στην παραγωγή, και ο διευθυντής IT ταχύτερες κυκλοφορίες εκδόσεων. Οι τρεις τους έχουν δίκιο και οι τρεις τους εννοούν κάτι διαφορετικό. Αυτό δεν είναι έλλειψη ευφυΐας στην αίθουσα διοίκησης, είναι έλλειψη επιπέδου. Μια φιλοδοξία όπως το "ταχύτερη παράδοση" χρειάζεται ένα όραμα (γιατί η ταχύτητα μετράει τώρα), μια οραματική κατάσταση (πώς φαίνεται ο οργανισμός όταν το έχει πετύχει), έναν στόχο (ένα συγκεκριμένο σημείο αναφοράς) και μια στοχευμένη κατάσταση (τον τρόπο εργασίας που τον συνοδεύει). Χωρίς αυτά τα τέσσερα επίπεδα, η διοίκηση μιλάει σε εικόνες, όχι σε εργασία.
Σε ένα μέρος των επιχειρήσεων που λένε "ταχύτερη παράδοση", έχει ήδη συμβεί κάτι συγκεκριμένο: η σύνταξη μιας προσφοράς, η δρομολόγηση ενός εισιτηρίου υποστήριξης, η σύνοψη ενός ερωτήματος πελάτη πριν αυτό καταλήξει σε έναν εργαζόμενο — αυτή η εργασία γίνεται πλέον εν μέρει από την AI, με έναν άνθρωπο που εγκρίνει ή απορρίπτει και το κάνει αυτό με αιτιολογία. Σε άλλες επιχειρήσεις, με συγκρίσιμα προϊόντα και συγκρίσιμους πελάτες, αυτό δεν συμβαίνει ακόμη. Η διαφορά σπάνια βρίσκεται στην ίδια την τεχνολογία. Βρίσκεται στο αν η εργασία έχει πρώτα κατανεμηθεί σε καθήκοντα που είναι μεταβιβάσιμα, εν μέρει μεταβιβάσιμα υπό επίβλεψη, ή αναπόσπαστα ανθρώπινη εργασία. Επιχειρήσεις που ποτέ δεν έκαναν αυτή τη διάκριση συνεχίζουν να επαναλαμβάνουν το "ταχύτερη παράδοση" ως ευχή χωρίς να ελευθερώνεται καμία δυναμικότητα για να αξιοποιηθεί αλλού.
Η ταχύτητα ως φιλοδοξία σπάνια αγγίζει ένα μόνο τμήμα. Ένας έλεγχος φιλοδοξίας εξετάζει, μεταξύ άλλων: αν οι διαδικασίες είναι επαρκώς τυποποιημένες ώστε να μπορούν να διαχωριστούν σε καθήκοντα, αν τα δεδομένα είναι διαθέσιμα τη σωστή στιγμή στο σωστό σημείο, αν τα δικαιώματα λήψης αποφάσεων είναι σαφή όταν ένα καθήκον αυτοματοποιείται εν μέρει, αν οι προϊστάμενοι είναι εκπαιδευμένοι να αξιολογούν τα αποτελέσματα της AI αντί να τα εκτελούν οι ίδιοι, αν η διακυβέρνηση είναι σχεδιασμένη για επίβλεψη αντί για εκτέλεση, αν η τεχνική υποδομή είναι κατάλληλη, αν υπάρχει δυναμικότητα αλλαγής για να εγκατασταθούν νέοι τρόποι εργασίας, και αν υπάρχουν σημεία μέτρησης για να παρακολουθείται πράγματι η ταχύτητα. Σε κάθε διάσταση, ο οργανισμός μπορεί να είναι μακριά ή να έχει μόλις ξεκινήσει. Αυτή η διαφορά είναι ακριβώς η αιτία της καθυστέρησης που η διοίκηση αισθάνεται αλλά δεν μπορεί να ονομάσει.
Η ταχύτερη παράδοση δεν απαιτεί περισσότερους ανθρώπους που δουλεύουν πιο σκληρά. Απαιτεί ρόλους που τώρα ίσως δεν υπάρχουν ή δεν έχουν ονομαστεί ως τέτοιοι: κάποιον που είναι ιδιοκτήτης του χρόνου διεκπεραίωσης ανά διαδικασία, όχι ανά τμήμα· έναν ρόλο που αξιολογεί την ποιότητα των αποτελεσμάτων της AI πριν φτάσουν στους πελάτες· και δικαιώματα λήψης αποφάσεων που ανατίθενται σε όποιον μπορεί να απορρίψει την εξαίρεση, όχι μόνο σε όποιον μπορεί να εγκρίνει το πρότυπο. Χωρίς αυτή τη μετάφραση πίσω σε ρόλους, το "ταχύτερη παράδοση" παραμένει ένα γράφημα σε ένα ταμπλό για το οποίο κανείς δεν αισθάνεται υπεύθυνος. Αυτό αγγίζει την οργάνωση της εργασίας, όχι την οργάνωση του προσωπικού: το αν και πώς αλλάζουν οι θέσεις εργασίας λόγω αυτού είναι ένα ερώτημα με τις δικές του νομικές απαιτήσεις και δεν εμπίπτει σε αυτό που απαντά ένας έλεγχος φιλοδοξίας.
Μια φιλοδοξία γίνεται στόχος μόνο όταν υπάρχουν πύλες εμπιστοσύνης: στιγμές στις οποίες μπορείτε να διαπιστώσετε αν υπάρχουν οι προϋποθέσεις για να συνεχίσετε, όχι εκ των υστέρων αν πέτυχε. Στο "ταχύτερη παράδοση" αυτό αφορά, για παράδειγμα: αν η διαδικασία έχει χαρτογραφηθεί και διαχωριστεί σε καθήκοντα· αν υπάρχουν διαθέσιμα δεδομένα τη στιγμή που εκτελείται το καθήκον· αν έχει δημιουργηθεί ρόλος επίβλεψης που δεν είναι το ίδιο πρόσωπο με τον εκτελεστή· αν υπάρχει σημείο μέτρησης που παρακολουθεί τον χρόνο διεκπεραίωσης σε επίπεδο καθήκοντος αντί σε επίπεδο τμήματος· και αν υπάρχει κρίση σχετικά με ποιο μέρος της εργασίας είναι πράγματι μεταβιβάσιμο. Αντίστοιχες πύλες ισχύουν και σε άλλες φιλοδοξίες — στο να γίνει μετρήσιμη η διεθνής επέκταση πρόκειται εξίσου για το αν ο οργανισμός έχει τις προϋποθέσεις πριν διατυπωθεί ο στόχος, όχι μετά.
Όχι από ένα ποσοστό κέρδους ταχύτητας για το οποίο κανείς δεν θυμάται πλέον πώς μετρήθηκε. Αλλά από συγκεκριμένα σημάδια: χρόνοι διεκπεραίωσης που μπορούν να ανιχνευτούν ανά καθήκον αντί να εκτιμώνται ανά τρίμηνο· έναν προϊστάμενο που μπορεί να εξηγήσει ποιο μέρος της εργασίας γίνεται τώρα υπό επίβλεψη αντί εντελώς χειρωνακτικά· και απελευθερωμένες ώρες που φαίνονται ότι αξιοποιήθηκαν σε εργασία που προηγουμένως παρέμενε σε εκκρεμότητα. Αυτό το τελευταίο είναι η διαφορά μεταξύ μιας φιλοδοξίας που υπάρχει στα χαρτιά και μιας φιλοδοξίας που έχει ελευθερώσει δυναμικότητα. Η ίδια λογική ισχύει και σε μια συγχώνευση ή εξαγορά: και εκεί το "ταχύτερη ενσωμάτωση" γίνεται στόχος μόνο όταν είναι σαφές πώς γίνεται μετρήσιμη η ενσωμάτωση μιας εξαγοράς σε συγκρίσιμες οκτώ διαστάσεις.
Κάτω από το "ταχύτερη παράδοση" βρίσκεται πάντα το ίδιο ερώτημα: ποια εργασία σε αυτή την επιχείρηση μπορεί πράγματι να αναληφθεί από την AI, ποιο μέρος απαιτεί επίβλεψη, και ποιο μέρος παραμένει ανθρώπινη εργασία. Αυτό το ερώτημα απαντάται ανά καθήκον με το εργαλείο ανάλυσης εργασίας (werkscan) της FTE TO AI. Για όποιον θέλει πρώτα να κατανοήσει γιατί οι ίδιες λέξεις στην αίθουσα διοίκησης προκαλούν σύγχυση, υπάρχει η εξήγηση γιατί οι άνθρωποι εννοούν διαφορετικά πράγματα με τις ίδιες λέξεις, και για όποιον αναρωτιέται τι σημαίνει συγκεκριμένα ένα target operating model, αυτό εξηγείται σε απλά λόγια για ένα target operating model.
Ο δωρεάν έλεγχος ετοιμότητας αποτελείται από οκτώ σύντομες ερωτήσεις, μία ανά διάσταση, και δίνει μια εικόνα του πού ο οργανισμός βρίσκεται πιο μπροστά και πού λιγότερο. Αυτή η εικόνα είναι το σημείο εκκίνησης, όχι η τελική κρίση. Ο πλήρης έλεγχος φιλοδοξίας, με τα τέσσερα επίπεδα και τις πέντε πύλες εμπιστοσύνης αναλυτικά για τη δική σας φιλοδοξία, βρίσκεται υπό κατασκευή.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.