Ihre Vision ist zu vage: wie machen Sie sie konkret

Eine Vision ist vage, solange sie auf einer Ebene bleibt. Konkret wird sie erst, wenn Sie sie in Ebenen ausarbeiten: von Vision zu Vision State, von Target zu Target State, jeweils mit einem eigenen Detailgrad.

Das Problem ist meist nicht, dass die Vision schlecht formuliert ist. Das Problem ist, dass es keinen Zwischenschritt gibt zwischen dem schönen Satz auf der ersten Seite des Strategiedokuments und den täglichen Entscheidungen auf dem Boden der Praxis. Genau für diesen Zwischenschritt dienen die vier Ebenen.

Warum "zum Marktführer wachsen" am Montag nichts sagt

Die Geschäftsführung eines Unternehmens mit, sagen wir, 120 Mitarbeitenden formuliert als Vision: "wir sind der vertrauenswürdigste Partner in unserer Branche". Alle nicken in der Geschäftsleitungssitzung. Drei Wochen später hat die Vertriebsabteilung keine Ahnung, ob ein Deal mit Rabatt dazu passt oder nicht, und der Kundenservice weiß nicht, ob Schnelligkeit oder Sorgfalt schwerer wiegen soll.

Die Vision selbst muss nicht geändert werden. Was fehlt, ist der Vision State: was "vertrauenswürdiger Partner" in drei Jahren in Zahlen bedeutet, in Verhalten, in Entscheidungen, die dann selbstverständlich sind. Ohne diese Ebene bleibt die Vision ein Wunschsatz, dem jeder eine andere Bedeutung gibt. Wie Sie diese Übersetzung aufbauen, wird ausführlich auf der Seite über wie man eine Vision messbar macht beschrieben.

Die Lücke zwischen dem Vorstandszimmer und den Abteilungen

Ein zweiter Grund, warum eine Vision vage bleibt: sie wurde nur im Vorstandszimmer besprochen. Der Finanzdirektor legt das Wort "Vertrauen" anders aus als der Leiter Operations, und keiner von beiden hat das je miteinander verglichen.

Bei einer Organisation dieser Größe laufen meist vier bis acht solcher Interpretationen parallel, ohne dass jemand das merkt, bis zwei Abteilungen entgegengesetzte Entscheidungen treffen, die beide "zur Vision passen". Was hilft, ist eine Ambitionsrunde, in der nicht nur die Geschäftsführung, sondern die gesamte Organisation einbringt, was die Vision für ihre Rolle bedeutet. Das ist ein anderes Gespräch als eine Diskussion darüber, wie Sie Ihre Geschäftsführung auf eine Linie bringen, auch wenn die beiden sich berühren: zuerst muss sich die Spitze selbst über die Richtung einig sein, erst dann hat eine breitere Runde etwas, worauf sie reagieren kann.

Warum die Übersetzung nicht linear ist

Eine Vision konkret zu machen scheint eine gerade Linie: Vision, dann Ziel, dann Aktion. In der Praxis laufen acht Dimensionen gleichzeitig mit, von Kundenwert über Organisationsstruktur bis Technologie, und diese Dimensionen ziehen nicht immer in dieselbe Richtung. Ein Target, das kommerziell logisch ist, kann operativ zu einem Problem werden. Eine doppelte Prüfung dieser acht Dimensionen zeigt, wo die Spannung liegt, bevor diese Spannung in der Umsetzung zutage tritt.

Das ist auch die Stelle, an der viele Unternehmen ins Stocken geraten: die Vision ist klar, die Abteilungsziele sind klar, aber sie arbeiten gegeneinander. Vertrieb will schneller liefern, Operations will zuerst die Qualität sichern, und beide behaupten, sie folgen der Vision. Was Sie dann tun, wenn Abteilungsziele sich gegenseitig behindern, ist genau die Art von Konflikt, die sichtbar wird, sobald die Ebenen zwischen Vision und Umsetzung ausgefüllt statt übersprungen werden.

Vom Target State zu dem, was morgen anders ist

Der Target State ist die Ebene, an der das Abstrakte aufhört: hier steht nicht mehr "vertrauenswürdiger Partner", sondern welches operative Modell dazu passt, welche Entscheidungen schneller oder gerade sorgfältiger getroffen werden, welche Rolle welche Verantwortung erhält. Wer sich fragt, was das konkret für die Ausgestaltung der Organisation bedeutet, findet eine Erklärung ohne Fachjargon auf der Seite über was ein Target Operating Model in einfachen Worten bedeutet.

Um zu verhindern, dass diese Ebene auf lockerem Grund aufgebaut wird, arbeitet man mit fünf Confidence Gates: Momenten, an denen geprüft wird, ob die Übersetzung von Vision zu Target ausreichend fundiert ist, um zur nächsten Ebene weiterzugehen, oder ob zuerst eine Annahme geschärft werden muss. Das verhindert, dass eine Organisation drei Quartale an einem Target State arbeitet, der sich im Nachhinein auf eine falsche Interpretation der Vision stützte.

Wie Sie jetzt feststellen, wo es stockt

Ob Ihre Vision durch eine fehlende Ebene, eine verpasste Ambitionsrunde oder unbemerkte Spannung zwischen Dimensionen vage bleibt, lässt sich mit einem kurzen Check feststellen. Der kostenlose Test "ist Ihre Vision steuerbar" besteht aus sechs Fragen zu den vier Ebenen und zeigt innerhalb von wenigen Minuten, auf welcher Ebene die Übersetzung bricht.