Sie legen fest, wer auf welchem Niveau entscheiden darf, wer dabei verpflichtend um Rat gefragt wird, und welche Entscheidung automatisch zur Geschäftsführung eskaliert. Das klingt einfach, aber es hakt meist erst, sobald die Veränderung konkret wird und niemand mehr weiß, wer den Knoten durchschlagen darf.
In einem Unternehmen mit 50 bis 300 Mitarbeitenden läuft Entscheidungsfindung lange Zeit nach Gefühl. Die Geschäftsführung kennt die Mitarbeitenden, die Mitarbeitenden kennen die Geschäftsführung, und die meisten Knoten werden im Flurgespräch oder einer kurzen Besprechung durchgeschlagen. Das funktioniert, bis die Anzahl der Entscheidungen zunimmt und gleichzeitig mehrere Ebenen der Organisation damit befasst sind: eine Teamleitung, die einen neuen Prozess testen will, eine Abteilungsleitung, die Budget verschieben will, ein Geschäftsführungsmitglied, das einen Lieferanten ersetzen will. Ohne festgelegte Entscheidungsrechte entsteht dann eines von zwei Mustern: alles landet wieder bei der Geschäftsführung, oder Abteilungen entscheiden aneinander vorbei und widersprechen sich drei Monate später.
Das Problem liegt oft nicht am Unwillen, sondern an der Sprache. Zwei Führungskräfte verwenden dasselbe Wort für ein anderes Entscheidungsniveau, und genau deshalb meinen Menschen mit denselben Wörtern unterschiedliche Dinge, ohne dass es jemand bemerkt, bis die Entscheidung bereits getroffen ist.
Der Target State arbeitet mit vier Ebenen: Vision, Vision State, Target und Target State. Entscheidungsrechte gehören nicht in ein einziges Dokument, sondern unterscheiden sich pro Ebene.
Die Frage, die pro Entscheidung gestellt wird, lautet nicht „wer ist verantwortlich“, sondern „welche Ebene wird berührt, wenn diese Entscheidung schiefgeht“. Das bestimmt, auf welchem Niveau sie angesiedelt ist.
Ein Unternehmen mit 120 Mitarbeitenden beschließt, den Kundenservice umzustrukturieren. Die Teamleitung erhält den Auftrag, „die Wartezeit zu senken“, und entscheidet selbstständig, zwei neue Mitarbeitende einzustellen und die Öffnungszeiten zu verlängern. Drei Monate später stellt sich heraus, dass die Geschäftsführung eigentlich eine andere Richtung vor Augen hatte: weniger Personal, mehr Automatisierung. Die Entscheidung der Teamleitung war nicht falsch — sie passte nur nicht zu einem Vision State, der auf der Ebene, auf der die Teamleitung agierte, nie explizit geteilt worden war.
Wäre festgelegt gewesen, dass eine Personalaufstockung über eine bestimmte Anzahl an Vollzeitäquivalenten zur Geschäftsführung zurückgehen muss und dass die Teamleitung bei Öffnungszeiten und Planung frei ist, wäre diese Entscheidung nicht drei Monate später zurückgenommen, sondern sofort richtig ausgefallen. Das ist der Unterschied zwischen Entscheidungsrechten, die auf Gefühl beruhen, und Entscheidungsrechten, die schwarz auf weiß feststehen.
Die acht Dimensionen und fünf Confidence Gates sind nicht nur eine Prüfung des Inhalts der Strategie, sondern auch ein natürlicher Moment, um Entscheidungsrechte zu prüfen. Bei jedem erreichten Gate wurde eine Entscheidung getroffen: weitermachen, anpassen oder stoppen. Festzulegen, wer diese Entscheidung bei welchem Gate treffen darf, verhindert, dass ein Gate aufgrund der Begeisterung einer einzelnen Person erreicht wird, während der Rest der Organisation nicht dahintersteht.
Das berührt auch die Frage, wie Sie wissen, dass eine Veränderung wirklich funktioniert. Gut geregelte Entscheidungsrechte zeigen sich darin, wer ohne Rücksprache weitermachen kann und wer nicht — und das ist eines der frühen Signale, dass eine Veränderung greift. Solange alle noch nach oben schauen, um Erlaubnis einzuholen, ist dieses Signal noch nicht da.
Eine Strategie, die sich nicht in Entscheidungsrechte übersetzt, bleibt eine Absichtserklärung auf Papier. Das ist genau der Mechanismus, durch den eine Strategie ein Dokument bleibt, statt etwas zu sein, das Menschen täglich nutzen: niemand weiß, wer entscheiden darf, also entscheidet niemand, und das Dokument verstaubt. Entscheidungsrechte festzulegen ist damit keine Nebensache neben der Strategie, sondern eine der wenigen Sachen, die bestimmen, ob sie jemals etwas bewirkt.
Ob Ihre Vision im Moment bereits klar genug ist, um Entscheidungsrechte tatsächlich zuweisen zu können, lässt sich mit sechs Fragen zu den vier Ebenen im kostenlosen Test „ist Ihre Vision steuerbar“ prüfen.
Beginnen Sie mit einer kürzlich getroffenen Entscheidung, die falsch ausfiel oder zu lange liegen blieb, und stellen Sie nebeneinander, wer sie getroffen hat, wer sie hätte treffen sollen, und welche Ebene — Vision, Vision State, Target oder Target State — davon betroffen war. Dieses eine Beispiel zeigt oft schon, wo die Entscheidungsrechte noch auf Gefühl statt auf Papier beruhen. Der nächste Schritt ist die Übersetzung in Capabilities: welche Rollen und Aufgaben der Target State erfordert, neben dem, was heute bereits an Personal und Arbeit vorhanden ist. Dieser Unterschied, ausgedrückt in Stunden, steht im Werkscan auf ftetoai.com.
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