En direktion udtrykker ambitionen "vi udvider internationalt" ofte som én sætning, men den rummer mindst fire forskellige ambitioner. En vision: hvorfor dette marked, hvorfor nu. En vision state: hvordan organisationen ser ud, når det er lykkedes. Et target: hvilket land, hvilken omsætning, hvilken tidshorisont. Og en target state: hvilken kapacitet, hvilke roller og hvilken beslutningsstruktur der kræves til det. Uden at disse fire lag bliver navngivet hver for sig, går den ene direktør ud fra, at der kommer et lokalt kontor, mens den anden tænker på en distributør, der klarer alt de første to år. Begge kalder det "international udvidelse". Begge har ret, og det er problemet.
International udvidelse er ikke en handling, det er en sum af kapabiliteter, der måske ikke findes endnu: at oversætte lokal markedsviden til et tilbud, at udforme kontrakter der holder i et andet retssystem, en salgsproces der fungerer uden de uformelle kontakter, som holder den kørende på hjemmemarkedet, rapporteringslinjer der overlever en tidsforskel og en sprogforskel. Otte dimensioner af parathed går igen som standard: fra datakvalitet til beslutningsret, fra procesmodenhed til spørgsmålet om, hvorvidt medarbejdere kan se ud over deres egen opgave. Hvor organisationen på de fleste dimensioner stadig er i startfasen, er ambitionen indtil videre en hensigt. Hvor fire eller fem dimensioner allerede er på plads, er udvidelse et projekt med en tidsplan.
Forskydningen ligger ikke i ét stort skridt, men i en fordeling der er forskellig fra opgave til opgave. Markedsundersøgelse — lovgivning, konkurrence, prisniveauer i et nyt land — er for en stor del sprog- og dokumentarbejde, og det er netop dér, en opgave i dag allerede kan overlades til et system. Oversættelse af kontrakter og compliance-dokumenter flytter til den anden type: et system udfører arbejdet, en jurist godkender eller afviser med en begrundelse. Opbygningen af et lokalt netværk, forhandlingen med en første partner, fornemmelsen for en kultur der ikke passer ind i en rapport — det forbliver menneskearbejde, og vil forblive det indtil videre, uanset hvor gode de understøttende systemer bliver.
Forskellen mellem virksomheder, der allerede organiserer dette sådan, og virksomheder, der endnu ikke gør det, ligger sjældent i selve teknologien. Den ligger i, om organisationen allerede har opdelt sine egne opgaver til et niveau, hvor man pr. opgave kan sige: dette er systemarbejde, dette er tilsynsarbejde, dette er menneskearbejde. Virksomheder, der aldrig har gjort dette, indfører AI på niveau med en funktion eller en afdeling, og så bliver det ved et pilotprojekt. Det underliggende spørgsmål — hvilket arbejde i denne virksomhed reelt kan overtages af AI — besvares med arbejdsscanningen fra FTE TO AI pr. opgave, ikke pr. funktion.
Kapabilitets-tilbageoversættelsen synliggør, hvilke roller en international udvidelse kræver, som ikke findes i dag, eller som findes, men uden den rette beslutningsret. En landedirektør, der først må forhandle efter godkendelse fra hovedkontoret, er ikke en landedirektør, men en videreformidler. Et complianceteam, der sender hver lokal kontrakt forbi juristen på hjemmemarkedet, forsinker netop den proces, det skulle understøtte. Tilsvarende flaskehalse i beslutningsret gør sig gældende ved ambitionen om at integrere en opkøbt virksomhed og ved at gøre organisationen fladere: det handler hver gang om, hvorvidt en rolle har det mandat, som titlen antyder. Den, der knytter juridiske konsekvenser hertil, for stillinger eller normering, opererer under egne lovmæssige krav til personalebeslutninger; disse falder uden for, hvad en parathedstest besvarer.
De fem confidence gates giver et andet slags svar end et omsætningsmål. De måler ikke, om udvidelsen er lykkedes, men om organisationen på det rette tidspunkt vidste det rette: var markedsvalget velbegrundet, før den første kontrakt blev underskrevet, var der en lokal rolle med reel beslutningsret, før den første kunde ringede, var der en rapporteringslinje der viste problemer, før de eskalerede. Et år efter start er spørgsmålet ikke "står der et kontor", men "havde organisationen kapaciteten til at reagere, da det gik anderledes end planlagt". Samme logik med målbare kontrolmomenter i stedet for ét enkelt slutresultat gør sig også gældende ved ambitionen om at arbejde mere kundeorienteret og ved ambitionen om at hæve kvaliteten: ambitioner der først bliver konkrete, når man fastlægger, hvad man kan kende mellemtrinnene på.
At få de fire lag skarpt defineret, gennemgå de otte dimensioner og koble rollerne til beslutningsret er netop det forløb, som kortlægningen af kapabiliteterne til denne ambition går i dybden med, og hvor forskellen mellem den ene og den anden fortolkning af "international udvidelse" bliver synlig, før den koster penge. Den, der først vil se, om direktionen har den samme ambition for øje, begynder ved et fælles billede blandt direktionsmedlemmer. Et første, hurtigt indtryk af, hvor organisationen står, giver den gratis parathedscheck: otte korte spørgsmål, ét pr. dimension, med et billede af, hvor De er nået længst, og hvor De er nået mindst langt. Den fuldstændige ambitionstest, med de fire lag og de fem confidence gates, er under udarbejdelse.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.