Stanovíte si, kdo na jaké úrovni může rozhodovat, koho je při tom povinné požádat o radu a které rozhodnutí automaticky eskaluje k vedení. To zní jednoduše, ale obvykle to začne vázat až ve chvíli, kdy se změna stane konkrétní a nikdo už neví, kdo má rozseknout uzel.
Ve firmě s 50 až 300 zaměstnanci probíhá rozhodování dlouhou dobu na pocit. Vedení znáí lidi, lidé znají vedení a většina uzlů se rozseká na chodbě nebo v krátké schůzce. To funguje, dokud se počet rozhodnutí nezvýší a zároveň se jimi nezačne zabývat více vrstev organizace najednou: vedoucí týmu, který chce vyzkoušet nový proces, vedoucí oddělení, který chce přesunout rozpočet, člen vedení, který chce vyměnit dodavatele. Bez stanovených rozhodovacích práv pak vzniká jeden ze dvou vzorců: všechno se vrací k vedení, nebo oddělení rozhodují mimo sebe a o tři měsíce později si vzájemně odporují.
Problém často nespočívá v neochotě, ale v jazyce. Dva manažeři používají stejné slovo pro jinou úroveň rozhodnutí, a to je přesně důvod, proč lidé myslí něco jiného stejnými slovy, aniž by si to kdokoli uvědomil, dokud rozhodnutí není už učiněno.
Target state pracuje se čtyřmi vrstvami: visie, vision state, target a target state. Rozhodovací práva nepatří do jednoho dokumentu, ale liší se podle vrstvy.
Otázka, která se u každého rozhodnutí klade, nezní „kdo je odpovědný“, ale „která vrstva bude zasažena, pokud toto rozhodnutí dopadne špatně“. To určuje, na jaké úrovni patří.
Firma s 120 zaměstnanci se rozhodne restrukturalizovat klientský servis. Vedoucí týmu dostane úkol „snížit čekací dobu“ a samostatně rozhodne přijmout dva nové zaměstnance a rozšířit otevírací hodiny. O tři měsíce později se ukáže, že vedení mělo ve skutečnosti na mysli jiný směr: méně lidí, více automatizace. Rozhodnutí vedoucího týmu nebylo chybné — jen neodpovídalo vision state, která nikdy nebyla explicitně sdělena na úrovni, na které vedoucí týmu operoval.
Kdyby bylo stanoveno, že rozšíření personálu nad určitý počet fte se musí vrátit k vedení a že vedoucí týmu je volný v otevíracích hodinách a plánování, toto rozhodnutí by nebylo o tři měsíce později zvráceno, ale hned by dopadlo správně. To je rozdíl mezi rozhodovacími právy, která existují na pocit, a rozhodovacími právy, která jsou napsaná na papíře.
Osm dimenzí a pět confidence gates nejsou jen kontrolou obsahu strategie, ale také přirozeným okamžikem pro ověření rozhodovacích práv. Při každé projité gate bylo učiněno rozhodnutí: pokračovat, upravit nebo zastavit. Stanovení, kdo toto rozhodnutí u které gate může učinit, zabraňuje tomu, aby byla gate projita na základě nadšení jedné osoby, zatímco zbytek organizace za tím nestojí.
Toto se dotýká i otázky, jak zjistíte, že změna skutečně funguje. Rozhodovací práva, která jsou dobře nastavená, se projevují v tom, kdo může pokračovat bez konzultace a kdo ne — a to je jeden z časných signálů, že změna se ujímá. Tam, kde všichni ještě čekají na povolení shora, tento signál ještě neexistuje.
Strategie, která se nepromítne do rozhodovacích práv, zůstává záměrem na papíře. To je přesně mechanismus, kterým strategie zůstává dokumentem místo něčeho, co lidé denně používají: nikdo neví, kdo může rozhodovat, takže nikdo nerozhoduje a dokument zapráší. Stanovení rozhodovacích práv tedy není vedlejší věcí u strategie, ale jednou z mála věcí, které určují, zda vůbec něco dokáže.
Zda je vaše vize v tomto okamžiku již dostatečně jasná, aby bylo možné rozhodovací práva skutečně přiřadit, lze ověřit pomocí šesti otázek o čtyřech vrstvách v bezplatném testu „je vaše vize řiditelná“.
Začněte jedním nedávným rozhodnutím, které dopadlo špatně nebo se příliš dlouho odkládalo, a porovnejte, kdo je učinil, kdo je měl učinit a která vrstva — vize, vision state, target nebo target state — byla zasažena. Tento jediný příklad často už ukáže, kde rozhodovací práva stále stojí na pocitu místo na papíře. Dalším krokem je převod na capabilities: jaké role a úkoly target state vyžaduje, oproti tomu, co dnes už existuje v podobě lidí a práce. Tento rozdíl, vyjádřený v hodinách, najdete ve werkscan na ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.