"Musimy dostarczać szybciej." Na zebraniu zarządu brzmi to jak jednoznaczna ambicja. W praktyce jeden ma na myśli: krótsze czasy realizacji przy tej samej obsadzie. Drugi ma na myśli: ten sam wolumen przy mniejszej pojemności. Trzeci ma na myśli: szybsze reagowanie na pytania, które teraz pozostają bez odpowiedzi. Wszystkie trzy są uzasadnione, ale wymagają od organizacji różnych rzeczy.
Różnica staje się wyraźniejsza, gdy w grę wchodzi AI. "Szybsza realizacja" bez AI oznacza zazwyczaj: uproszczenie procesów, usunięcie czasów oczekiwania, inne planowanie grafików pracowników. "Szybsza realizacja" z udziałem pracy AI oznacza: pewne kroki nie są już wykonywane przez osobę, lecz przez system, z udziałem lub bez udziału kogoś, kto ocenia wynik. To inna ambicja, nawet jeśli słowa są takie same.
Przy przyspieszaniu czasów dostawy trzy sytuacje przenikają się nawzajem, często w ramach tego samego procesu:
Firmy, w których to już działa, rozłożyły te trzy kategorie aż do poziomu zadania. Firmy, w których jeszcze nie działa, mówią wciąż o "procesie" jako całości, i właśnie tam pozostaje opóźnienie: nie można przyspieszyć części, jeśli nie wiadomo, która to część.
Szybsza realizacja z udziałem pracy AI nie wymaga przede wszystkim więcej techniki. Wymaga ośmiu rzeczy, które są ze sobą powiązane i które w organizacji są zazwyczaj nierówno rozwinięte:
1. Dekompozycja zadań — zdolność podziału procesu na etapy, które można osobno ocenić pod kątem przydatności do AI. 2. Gotowość danych — dane wejściowe, których potrzebuje system, nie zawsze są dostępne lub ustrukturyzowane w obecnej formie. 3. Organizacja nadzoru — kto zatwierdza lub odrzuca, na jakiej podstawie, i co dzieje się z odrzuceniem. 4. Uprawnienia decyzyjne — jeśli system przedstawia propozycję, musi być ustalone, kto ma mandat, by ją zatwierdzić. 5. Obsługa błędów — szybsza realizacja bez działającej ścieżki naprawy błędów przynosi tylko szybsze błędy. 6. Mierzalność — bez pomiaru wyjściowego obecnych czasów realizacji poprawa nie jest wykazywalna, tylko odczuwalna. 7. Zdolność do zmiany — osoby, które obecnie wykonują całe zadanie, muszą nauczyć się oceniać wynik systemu; to inna umiejętność. 8. Oczekiwania klienta — szybsza realizacja zmienia to, czego klient oczekuje w dalszej kolejności, co ma wpływ na inne części organizacji.
Te osiem wymiarów wspólnie określa, czy "szybsza realizacja" jest realistyczną ambicją na najbliższy rok, czy życzeniem czekającym na kompetencje, których jeszcze nie ma.
Ambicja zmienia, kto o niej decyduje. Obok właściciela procesu, który obecnie pilnuje czasu realizacji, powstaje potrzeba osoby, która ustala i aktualizuje granicę między "AI może to zrobić", "AI przedstawia propozycję" a "pozostaje pracą ludzką" dla każdego zadania — ta granica bowiem się przesuwa, i nie sama z siebie w tym samym kierunku. Potrzebna jest też rola dla kogoś, kto ocenia jakość propozycji AI w czasie, niezależnie od tego, kto danego dnia sprawuje nad tym nadzór. Bez wyraźnego określenia tej roli nadzór pozostaje zależny od indywidualnej czujności, a nie na tym zarząd chce opierać ustalenie dotyczące szybkości.
Nie dotyczy to bezpośrednio decyzji personalnych jako takich; jakie konsekwencje organizacja z tego wyciąga, podlega właściwym dla niej wymogom prawnym.
Żaden wskaźnik procentowy nie opowie tu całej historii, a ile dokładnie czasu zostanie uwolnione, zależy od procesu, jakości danych i stopnia nadzoru, który organizacja uzna za akceptowalny. Co jednak można rozpoznać: powtarzalny proces, w którym liczba uwolnionych godzin na zespół jest widoczna, stały punkt, w którym odrzucone propozycje AI są omawiane, a nie ignorowane, oraz klienci, którzy odczuwają krótszy czas realizacji bez zauważalnego wzrostu marginesu błędu. Jeśli te trzy rzeczy są widoczne, ambicja została nie tylko wypowiedziana, ale i zrealizowana.
Szybsza realizacja rzadko występuje sama. Te same osiem wymiarów powraca, z innymi akcentami, przy ekspansji międzynarodowej i wymaganych do niej kompetencjach, przy integracji przejęcia bez mylenia gotowości obu organizacji oraz przy pracy bardziej zorientowanej na klienta, gdy rolę w niej odgrywa praca AI. Kto zauważa, że własna wizja jest jeszcze zbyt niejasna, by zastosować do niej ten test, znajdzie wskazówki w uszczegółowieniu wizji, zanim zostanie ona przetestowana.
Podstawowe pytanie — jaka praca w tej firmie rzeczywiście nadaje się do przejęcia przez AI — jest odpowiadane przez skan pracy FTE TO AI na poziomie zadania, a nie procesu czy działu. Jeśli chce Pan/Pani najpierw wiedzieć, gdzie organizacja znajduje się na tych ośmiu wymiarach, dostępny jest bezpłatny test gotowości: osiem krótkich pytań, po jednym na wymiar, którego wynikiem jest obraz tego, gdzie postęp jest największy, a gdzie najmniejszy. Pełny test ambicji, z czterema warstwami i pięcioma bramkami zaufania (confidence gates), jest w przygotowaniu.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.