"Będziemy się rozwijać na nowym rynku." To zdanie pada na niemal każdym posiedzeniu zarządu i wszyscy przy stole przytakują. Ale jedna osoba myśli o nowym kraju z lokalnym zespołem sprzedaży, druga o nowym segmencie w ramach istniejących granic, a trzecia o partnerze dystrybucyjnym, który przejmie tę pracę. Ta różnica pozostaje niewidoczna, aż trzeba podjąć decyzję o budżecie, ludziach i systemach. Wtedy okazuje się, że zarząd używa tych samych słów, mając na myśli różne rzeczy.
Uczynienie ambicji konkretną oznacza rozłożenie jej na warstwy: wizję (dlaczego ten rynek), stan docelowy wizji (jak organizacja będzie wyglądać za trzy lata), cel (konkretny cel na najbliższy rok) oraz stan docelowy celu (co wtedy musi rzeczywiście działać). Tylko w tych warstwach staje się widoczne, czego się właściwie żąda i od kogo.
Wzrost na nowym rynku od zawsze wymagał zasobów: badania rynku, adaptacji propozycji wartości, lokalnej zgodności z przepisami, budowy sprzedaży, obsługi klienta w nowym języku lub strefie czasowej. Zasoby te wcześniej musiały być praktycznie w całości zapewniane przez ludzi. To się zmienia, choć nie wszędzie w tym samym tempie.
Badanie rynku i analiza konkurencji to częściowo praca, którą może wykonać system: zbieranie danych, wykrywanie wzorców, proponowanie pierwszej segmentacji. Tłumaczenie i lokalizacja treści są również częściowo przenoszalne, przy zachowaniu ludzkiego nadzoru nad tonem i aspektami prawnymi. Obsługa klienta na nowym rynku wykazuje ten sam wzorzec: dużą część zapytań pierwszej linii można obsłużyć pod nadzorem, natomiast negocjacje z lokalnym dystrybutorem czy ocena ryzyka politycznego i regulacyjnego pozostają pracą ludzką.
Firma, która już tak to organizuje, nie ma przypadkowego szczęścia. Rozłożyła przepływy pracy na poziom zadań i dla każdego zadania określiła, do której z trzech kategorii ono należy: przejęcie przez AI, przejęcie z nadzorem, który zatwierdza lub odrzuca z podaniem przyczyny, albo praca ludzka, która tak pozostaje. Firma, która tego nie zrobiła, kieruje się starym podziałem i odkrywa to przesunięcie dopiero, gdy koszty lub czasy realizacji nie zgadzają się z oczekiwaniami.
Ambicja zakładająca pracę AI wymaga od organizacji innych rzeczy niż ta sama ambicja bez tego założenia. Przy wzroście na nowym rynku łączy się to w ośmiu wymiarach: jakość i dostępność danych rynkowych, jasność uprawnień decyzyjnych dotyczących lokalnych adaptacji, stopień, w jakim procesy są już udokumentowane (system nie może przejąć czegoś, co nigdzie nie jest opisane), znajomość prawa i zgodności z przepisami dotyczącymi nowego rynku, zdolność do organizowania nadzoru nad tym, co dostarcza system, dojrzałość infrastruktury technicznej, gotowość zespołów do dostosowania sposobów pracy oraz przestrzeń finansowa na wykorzystanie zwolnionych zasobów gdzie indziej.
Dla każdego wymiaru obowiązuje próg zaufania (confidence gate): punkt, w którym zarząd może z uzasadnioną pewnością powiedzieć, że dany element jest gotowy do wsparcia kolejnego kroku. Pięć z tych progów jest kluczowe dla tej ambicji — dane, uprawnienia decyzyjne, dokumentacja procesów, zdolność do nadzoru i znajomość zgodności z przepisami. Jeśli jeden z tych pięciu progów nie zostanie osiągnięty, to właśnie tam ambicja się zatrzymuje, nie z powodu intencji, lecz z powodu braku gotowości.
Gotowość bez właściciela pozostaje jedynie obserwacją. Przełożenie jej na role czyni ją wykonalną: kto ocenia wyniki badania rynku dostarczane przez system, kto ma uprawnienia decyzyjne w zakresie lokalnej polityki cenowej, kto jest odpowiedzialny za nadzór nad zautomatyzowanymi kontaktami z klientami w nowym języku. Nie muszą to być koniecznie nowe funkcje, ale wymagają wyraźnego przypisania, którego często jeszcze nie ma. Jeśli dotyczy to wielkości personelu, obowiązują wtedy odrębne wymogi prawne; taka ocena nie jest częścią testu ambicji.
Podstawowe pytanie — jaka praca w tej firmie faktycznie może zostać przejęta przez AI — jest odpowiadane na poziomie zadań za pomocą skanu pracy FTE TO AI, niezależnie od pytania, w jaki sposób sam rynek jest wchodzony.
Powodzenie tej ambicji jest widoczne w kilku rzeczach jednocześnie: zwolniona zdolność w fte z badania rynku i pierwszej linii kontaktu z klientem została w sposób dowodliwy przeznaczona na budowę sprzedaży lub lokalne relacje, uprawnienia decyzyjne dotyczące nowego rynku są ustalone i nie są już renegocjowane od przypadku do przypadku, a nadzór nad zautomatyzowanymi wynikami stał się powtarzającym się, zaplanowanym punktem, a nie incydentem. Nie każdy element ambicji wzrostu musi opierać się na AI już w pierwszym roku; tam, gdzie to jednak następuje, jest to mierzalne w godzinach, a nie w odczuciu.
Ta ambicja rzadko występuje samodzielnie. Często dotyka testowania nowego produktu na tym rynku, kwestii, czy czasy dostawy w nowym obszarze można uczynić konkurencyjnymi oraz szerszego podejścia do ekspansji międzynarodowej jako całości. Kto zastanawia się, dlaczego rozmowa w zarządzie wciąż zatrzymuje się na słowach, które każdy rozumie inaczej, znajdzie wyjaśnienie w tekście o tym, dlaczego ten sam termin w zespole zarządzającym niesie wiele znaczeń, a kto zastanawia się, czym właściwie jest target operating model, znajdzie odpowiedź w wyjaśnieniu target operating model bez żargonu branżowego.
Pełny test ambicji, z czterema warstwami i pięcioma progami zaufania opracowanymi dla Państwa konkretnej sytuacji, jest w budowie. Już dziś dostępny jest bezpłatny test gotowości: osiem krótkich pytań, jedno na wymiar, które w kilka minut pokazują, gdzie organizacja jest najdalej, a gdzie jeszcze najmniej. To nie jest ocena ludzi, lecz obraz tego, gdzie kolejny krok wzrostu najpierw natrafi na granicę.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.