Valde ambīciju bieži pauž vienā teikumā: "mēs vēlamies augt jaunā tirgū." Visi māj ar galvu. Un tomēr komercdirektors ar to domā ko citu nekā operāciju direktors. Pirmais domā par apgrozījumu no jauna segmenta. Otrais domā par to, vai organizācija spēs šo apgrozījumu arī apkalpot, nekaitējot esošajiem klientiem. Abiem ir taisnība, un abi ir nepilnīgi, kamēr ambīcija nav izstrādāta tajā, kas organizācijai jāspēj darīt.
Šī izstrāde sākas ar četriem slāņiem. Vīzija apraksta, kāpēc šis tirgus atbilst tam, kas jūs vēlaties būt. Vision state apraksta, kā uzņēmums izskatās, kad šis tirgus veido būtisku daļu no apgrozījuma. Target ir konkrētais punkts, uz kuru tiek strādāts: apgrozījuma mērķis, klientu skaits, ģeogrāfiskais tvērums noteiktā periodā. Target state apraksta organizāciju, kas tam nepieciešama: kādas funkcijas, kādi procesi, kādas lēmumu pieņemšanas tiesības.
Izaugsme jaunā tirgū nav tikai pārdošanas jautājums. Tas skar tirgus zināšanas, vietējo regulējumu, klientu apkalpošanu citā valodā vai laika joslā, cenu noteikšanu, un jautājumu, kurš pieņem lēmumu, ja jaunais tirgus pieprasa pielāgojumu, kas iziet ārpus esošā mandāta. Šeit atkal un atkal parādās astoņas gatavības dimensijas: tirgus zināšanas, spēja apkalpot, dati par šo tirgu, tehnoloģija, kas atbilst vajadzībām, procesi, kas ir mērogojami, lēmumu pieņemšanas tiesības, kas neaizķeras galvenajā birojā, budžets, kas nav atkarīgs no rezultātiem, kuru vēl nav, un cilvēki, kas spēj veikt šo darbu.
Pieci confidence gates pārbauda, vai organizācija par katru no šiem punktiem var teikt: mēs to zinām, mēs to esam izmēģinājuši, tas strādā, mēs to varam atkārtot, mēs to varam mērogot. Valde, kas saka, ka vēlas augt jaunā tirgū, bet jau pie pirmā gate konstatē, ka neviens uzņēmumā šo tirgu nepazīst no savas pieredzes, pauž ambīciju, kurai vēl nav target state.
Šeit kaut kas mainās, un ne visur vienādā mērā. Tirgus izpēti, kas agrāk prasīja nedēļas — konkurentu analīzi, cenu salīdzinājumu, regulējumu pa valstīm — lielā mērā jau var veikt AI, ar analītiķi, kas novērtē un apstiprina rezultātu. Klientu komunikācijas tulkošana un pirmās līnijas klientu apkalpošana jaunā valodā mainās līdzīgi: AI izveido pirmo konceptu, darbinieks to apstiprina vai noraida un norāda iemeslu. Vietējā tīkla veidošana, sarunas ar pirmo izplatītāju un lēmums turpināt vai neturpināt, kad pirmie skaitļi ir vājāki nekā gaidīts, paliek cilvēku darbs.
Kāpēc tas vienā uzņēmumā jau strādā, bet citā vēl ne? Ne tāpēc, ka vienam ir labāka AI stratēģija, bet tāpēc, ka pamatā esošās dimensijas ir dažādā gatavības pakāpē. Uzņēmums ar sakārtotiem klientu datiem un skaidru eskalācijas ceļu var ātrāk ieviest AI pirmās līnijas kontaktos nekā uzņēmums, kurā šie dati izkaisīti pa trim sistēmām un neviens nav atbildīgs par jautājumu, kurš drīkst apstiprināt izņēmumu. AI pielietojums neapstājas tehnoloģijas dēļ, bet gan gatavības trūkuma dēļ.
Spēju atveidojums parāda, kādas lomas ir nepieciešamas, tiklīdz target state tiek uztverts nopietni. Tirgus atbildīgais, kurš zina, kad AI analīze ir pietiekama un kad nav. Klientu apkalpošanas darbinieks, kurš apmācīts novērtēt AI izveidotos konceptus, nevis pats rakstīt katru atbildi. Lēmumu pieņēmējs, kuram ir mandāts pieņemt vietējos lēmumus, negriežoties atpakaļ pie galvenā biroja. Tas skar jautājumu, kādas funkcijas turpmāk izskatīsies citādi, un šim jautājumam ir savi juridiskie priekšnoteikumi, tiklīdz runa ir par konkrētām amata vietām; šo izvērtējumu veic pati organizācija, saskaņā ar tai piemērojamiem noteikumiem.
Pamatā esošais jautājums — kuru darbu šajā konkrētajā uzņēmumā, šajā konkrētajā jaunajā tirgū, patiešām var pārņemt AI — tiek atbildēts pa uzdevumiem ar FTE TO AI darba scanu.
Pēc gada atšķirība ir redzama atbrīvotajās stundās, nevis nodomu paziņojumos. Tirgus izpēte, kas agrāk prasīja ceturksni, tagad prasa dažas nedēļas, jo pirmo konceptu izveido AI. Klientu kontakti jaunajā tirgū notiek bez papildu slodzes uz pulksteņa no darbiniekiem, kas tikai tulko. Un galvenais: valde spēj norādīt, kura no astoņām dimensijām vēl atpaliek, nevis runāt vispārīgi par to, ka "vēl neesam gatavi."
Šis jautājums nav nošķirts no citām ambīcijām. Izaugsme bez peļņas normas ir cits rezultāts nekā izaugsme ar peļņas normu, un to, kā šīs divas lietas savstarpēji saistās, jūs varat izlasīt sadaļā kā izsvērt izaugsmi pret peļņas normu stratēģijā. Kas jauno tirgu vēlas sasniegt ar jaunu produktu, nevis ar esošo sortimentu, atradīs atbilstošo izstrādi sadaļā kā padarīt izmērāmu ambīciju ieviest jaunu produktu. Un kas šaubās, vai "izaugsme jaunā tirgū" patiesībā nav slēpts apzīmējums "starptautiskajai paplašināšanai", atradīs precīzāku formulējumu sadaļā kā padarīt izmērāmu ambīciju paplašināties starptautiski.
Bezmaksas gatavības pārbaude sastāv no astoņiem īsiem jautājumiem, pa vienam katrai dimensijai, un sniedz ainu par to, kur organizācija ir vistālāk un kur vēl ne. Šī aina ir sākumpunkts, nevis gala spriedums. Pilnīgais ambīcijas tests, ar četriem slāņiem, pieciem confidence gates un spēju atveidojumu lomās, ir izstrādes procesā. Kas vispirms vēlas zināt, vai "izaugsme jaunā tirgū" šajā uzņēmumā ir vīzija vai jau target state, sāk ar šiem astoņiem jautājumiem.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.