Zarząd wypowiada ambicję często w jednym zdaniu: „chcemy rosnąć na nowym rynku”. Wszyscy przytakują. A jednak dyrektor komercyjny ma na myśli coś innego niż dyrektor operacyjny. Pierwszy myśli o przychodach z nowego segmentu. Drugi myśli o tym, czy organizacja może te przychody obsłużyć bez uszczerbku dla istniejących klientów. Obaj mają rację i obaj mają niepełny obraz, dopóki ambicja nie zostanie przełożona na to, co organizacja musi umieć.
To przełożenie zaczyna się od czterech warstw. Wizja opisuje, dlaczego ten rynek pasuje do tego, kim chcą Państwo być. Vision state opisuje, jak wygląda firma, gdy ten rynek stanowi znaczącą część przychodów. Target to konkretny punkt, do którego się dąży: cel przychodowy, liczba klientów, zasięg geograficzny w określonym okresie. Target state opisuje organizację potrzebną do tego: jakie funkcje, jakie procesy, jakie prawa decyzyjne.
Wzrost na nowym rynku to nie tylko kwestia sprzedaży. Dotyczy znajomości rynku, lokalnych przepisów, obsługi klienta w innym języku lub strefie czasowej, ustalania cen oraz pytania, kto decyduje, gdy nowy rynek wymaga zmiany wykraczającej poza istniejący mandat. Osiem wymiarów gotowości powraca tu wciąż na nowo: znajomość rynku, zdolność do obsługi, dane o tym rynku, technologia, która się do tego nadaje, procesy, które są skalowalne, prawa decyzyjne, które nie zawisają w centrali, budżet niezależny od wyników, których jeszcze nie ma, oraz ludzie, którzy mogą wykonać tę pracę.
Pięć confidence gates sprawdza, czy organizacja może w każdym z tych punktów powiedzieć: wiemy to, spróbowaliśmy, działa, możemy to powtórzyć, możemy to skalować. Zarząd, który mówi, że chce rosnąć na nowym rynku, a już przy pierwszej bramce stwierdza, że nikt w firmie nie znajduje tego rynku z własnego doświadczenia, wypowiada ambicję, która jeszcze nie ma target state.
Tu coś się zmienia, i nie wszędzie w równym stopniu. Badanie rynku, które wcześniej zajmowało tygodnie — analiza konkurencji, porównanie cen, przepisy w danym kraju — może w dużej części zostać wykonane przez AI, przy czym analityk ocenia i zatwierdza wynik. Tłumaczenie komunikacji z klientami oraz obsługa klienta pierwszej linii w nowym języku przesuwają się w podobny sposób: AI tworzy pierwszy koncept, pracownik zatwierdza lub odrzuca i podaje powód. Budowanie lokalnej sieci, negocjacje z pierwszym dystrybutorem oraz decyzja o kontynuowaniu lub nie, gdy pierwsze liczby są słabsze od oczekiwań, pozostają pracą ludzi.
Czemu w jednej firmie to już działa, a w innej jeszcze nie? Nie dlatego, że jedna ma lepszą strategię AI, ale dlatego, że leżące u podstaw wymiary są różnie gotowe. Firma z uporządkowanymi danymi klientów i jasną drogą eskalacji może szybciej zastosować AI w kontakcie pierwszej linii niż firma, w której te dane są rozproszone po trzech systemach i nikt nie jest właścicielem pytania, kto może zatwierdzić wyjątek. Zastosowanie AI nie zatrzymuje się na technologii, ale na gotowości do niej.
Capability-terugvertaling (przełożenie zdolności na role) pokazuje, jakie role są potrzebne, gdy target state zostanie potraktowany serio. Osoba odpowiedzialna za rynek, która wie, kiedy analiza AI jest wystarczająca, a kiedy nie. Pracownik obsługi klienta wyszkolony do oceniania koncepcji AI, a nie do pisania każdej odpowiedzi samodzielnie. Decydent, który ma mandat do podejmowania lokalnych decyzji bez konieczności zwracania się do centrali. Dotyczy to pytania, jakie funkcje będą wyglądać inaczej, a ten temat ma własne wymogi prawne, gdy dotyczy indywidualnych pozycji; tę ocenę dokonuje sama organizacja, zgodnie z obowiązującymi przepisami.
Na pytanie leżące u podstaw — jaka praca w tej firmie, na tym nowym rynku, faktycznie może zostać przejęta przez AI — odpowiada się dla każdego zadania za pomocą skanu pracy FTE TO AI.
Po roku różnica jest widoczna w uwolnionych godzinach, nie w deklaracjach intencji. Badanie rynku, które wcześniej zajmowało kwartał, teraz zajmuje kilka tygodni, ponieważ pierwszy koncept dostarcza AI. Kontakt z klientami na nowym rynku odbywa się bez dodatkowych etatów, które jedynie tłumaczą. A przede wszystkim: zarząd może wskazać, który z ośmiu wymiarów jeszcze pozostaje w tyle, zamiast mówić w ogólnych terminach o „jeszcze nie jesteśmy gotowi”.
To pytanie nie jest odizolowane od innych ambicji. Wzrost bez marży to inny wynik niż wzrost z marżą, a o tym, jak te dwa elementy się do siebie odnoszą, przeczytają Państwo w jak Państwo wyważają wzrost względem marży w strategii. Kto sięga po nowy rynek poprzez nowy produkt, a nie istniejący asortyment, znajdzie odpowiednie rozwinięcie w jak Państwo czynią ambicję wprowadzenia nowego produktu mierzalną. A kto zastanawia się, czy „wzrost na nowym rynku” to w istocie zakamuflowane „ekspansja międzynarodowa”, znajdzie bardziej precyzyjne ujęcie w jak Państwo czynią ambicję ekspansji międzynarodowej mierzalną.
Bezpłatny test gotowości składa się z ośmiu krótkich pytań, jednego na wymiar, i daje obraz tego, gdzie organizacja jest najdalej, a gdzie jeszcze nie. Ten obraz jest punktem wyjścia, nie ostatecznym wyrokiem. Pełny test ambicji, z czterema warstwami, pięcioma confidence gates i przełożeniem zdolności na role, jest w budowie. Kto chce najpierw wiedzieć, czy „wzrost na nowym rynku” w tej firmie jest wizją czy już target state, zaczyna od tych ośmiu pytań.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.