Johto ilmaisee ambition usein yhdellä lauseella: "haluamme kasvaa uudella markkinalla." Kaikki nyökyttelevät. Ja silti kommertiaalinen johtaja tarkoittaa sillä eri asiaa kuin operatiivinen johtaja. Ensimmäinen ajattelee liikevaihtoa uudesta segmentistä. Toinen ajattelee sitä, pystyykö organisaatio myös palvelemaan tätä liikevaihtoa niin, että olemassa olevat asiakkaat eivät kärsi siitä. Molemmat ovat oikeassa, ja molemmat ovat puutteellisia niin kauan kuin ambitiota ei ole avattu siihen, mitä organisaation on tämän varten kyettävä tekemään.
Tämä avaaminen alkaa neljästä kerroksesta. Visio kuvaa, miksi tämä markkina sopii siihen, keitä haluatte olla. Vision state kuvaa, miltä yritys näyttää, kun tämä markkina muodostaa merkittävän osan liikevaihdosta. Target on konkreettinen piste, kohti jota työskennellään: liikevaihtotavoite, asiakasmäärä, maantieteellinen kattavuus asetetun ajanjakson sisällä. Target state kuvaa organisaation, joka tähän tarvitaan: mitkä toiminnot, mitkä prosessit, mitkä päätösoikeudet.
Kasvu uudella markkinalla ei ole vain myyntikysymys. Se koskee markkinatuntemusta, paikallista lainsäädäntöä, asiakaspalvelua toisella kielellä tai aikavyöhykkeellä, hinnoittelua, ja kysymystä siitä, kuka päättää, kun uusi markkina vaatii mukautuksen, joka ylittää olemassa olevan valtuutuksen. Kahdeksan valmiuden ulottuvuutta toistuvat tässä aina uudelleen: markkinatuntemus, palvelukapasiteetti, tieto tästä markkinasta, teknologia, joka soveltuu tarkoitukseen, prosessit, jotka ovat skaalautuvia, päätösoikeudet, jotka eivät juutu pääkonttoriin, budjetti, joka ei riipu tuloksista, joita ei vielä ole, ja ihmiset, jotka pystyvät tekemään työn.
Viisi confidence gate -tarkastuspistettä testaavat, voiko organisaatio kussakin näistä kohdista sanoa: tiedämme sen, olemme kokeilleet sitä, se toimii, pystymme toistamaan sen, pystymme skaalaamaan sen. Johto, joka sanoo haluavansa kasvaa uudella markkinalla, mutta toteaa jo ensimmäisessä tarkastuspisteessä, että kenelläkään yrityksessä ei ole omakohtaista kokemusta tästä markkinasta, ilmaisee ambition, jolla ei vielä ole target statea.
Jokin muuttuu tässä, eikä kaikkialla samassa määrin. Markkinatutkimus, joka aiemmin vei viikkoja — kilpailija-analyysi, hintavertailu, maakohtainen lainsäädäntö — voidaan suurelta osin tehdä AI:n avulla, kun analyytikko arvioi ja hyväksyy tuloksen. Asiakasviestinnän kääntäminen ja ensilinjan asiakaspalvelu uudella kielellä siirtyy samalla tavalla: AI tekee ensimmäisen luonnoksen, työntekijä hyväksyy tai hylkää sen ja antaa perusteen. Paikallisen verkoston rakentaminen, neuvotteleminen ensimmäisen jakelijan kanssa, ja päätös jatkaa tai lopettaa, kun ensimmäiset luvut jäävät odotettua heikommiksi, pysyvät ihmistyönä.
Miksi tämä toimii jo yhdessä yrityksessä ja toisessa ei vielä? Ei siksi, että jollakin olisi parempi AI-strategia, vaan siksi, että taustalla olevat ulottuvuudet ovat eri tavoin valmiita. Yritys, jolla on siistitty asiakasdata ja selkeä eskalaatioreitti, voi ottaa AI:n käyttöön ensilinjan kontaktissa nopeammin kuin yritys, jossa tämä data on hajallaan kolmessa järjestelmässä ja kukaan ei omista kysymystä siitä, kuka saa hyväksyä poikkeuksen. AI-sovellus ei jää kiinni tekniikkaan, vaan sen valmiuteen.
Capability-takaisinkäännös tekee näkyväksi, mitkä roolit tarvitaan, kun target state otetaan vakavasti. Markkinavastuullinen, joka tietää, milloin AI-analyysi riittää ja milloin ei. Asiakaspalvelutyöntekijä, joka on koulutettu arvioimaan AI:n luonnoksia sen sijaan, että kirjoittaisi itse jokaisen vastauksen. Päättäjä, jolla on valtuudet tehdä paikallisia päätöksiä palaamatta pääkonttoriin. Tämä koskee kysymystä siitä, mitkä toiminnot näyttävät pian erilaisilta, ja tällä aiheella on omat lakisääteiset vaatimuksensa, kun kyse on yksittäisistä toimista; tämän harkinnan tekee organisaatio itse, siihen sovellettavien sääntöjen mukaisesti.
Taustalla oleva kysymys — mikä työ tässä yrityksessä, tällä uudella markkinalla, on todella siirrettävissä AI:lle — vastataan tehtävä kerrallaan FTE TO AI:n työscanilla.
Vuoden kuluttua ero näkyy vapautuneissa tunneissa, ei aikomuslausunnoissa. Markkinatutkimus, joka aiemmin vei vuosineljänneksen, vie nyt muutaman viikon, koska AI toimittaa ensimmäisen luonnoksen. Asiakaskontakti uudella markkinalla toimii ilman, että siihen kuluu ylimääräisiä henkilötyövuosia, jotka vain kääntävät. Ja ennen kaikkea: johto pystyy osoittamaan, mikä kahdeksasta ulottuvuudesta on yhä jäljessä, sen sijaan, että puhutaan yleisesti siitä, ettei "olla vielä valmiita".
Tämä kysymys ei ole erillään muista ambitioista. Kasvu ilman katetta on eri lopputulos kuin kasvu katteen kanssa, ja siitä, miten näitä kahta punnitaan toisiinsa nähden, luette kohdasta kuinka punnitset kasvua katetta vastaan strategiassa. Se, kuka tavoittaa uuden markkinan uuden tuotteen kautta olemassa olevan valikoiman sijaan, löytää vastaavan avauksen kohdasta kuinka teette ambitiosta tuoda markkinoille uusi tuote mitattavan. Ja se, joka epäilee, onko "kasvaminen uudella markkinalla" pohjimmiltaan peiteltyä ilmaisua "kansainväliseen laajentumiseen", löytää täsmällisempää kieltä kohdasta kuinka teette ambitiosta laajentua kansainvälisesti mitattavan.
Maksuton valmiustesti koostuu kahdeksasta lyhyestä kysymyksestä, yksi per ulottuvuus, ja antaa kuvan siitä, missä organisaatio on pisimmällä ja missä ei vielä. Tämä kuva on lähtökohta, ei lopullinen arvio. Täydellinen ambitiotesti, jossa on neljä kerrosta, viisi confidence gate -tarkastuspistettä ja capability-takaisinkäännös rooleihin, on tekeillä. Se, joka haluaa ensin tietää, onko "kasvaminen uudella markkinalla" tässä yrityksessä visio tai jo target state, aloittaa näistä kahdeksasta kysymyksestä.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.