Vadovybė ambiciją "mes plečiamės tarptautiniu mastu" dažnai išsako kaip vieną sakinį, tačiau jame slypi bent keturios skirtingos ambicijos. Vizija: kodėl ši rinka, kodėl dabar. Vision state: kaip organizacija atrodo, kai tai pavyksta. Tikslas (target): kuri šalis, kokia apyvarta, koks terminas. Ir target state: kokie pajėgumai, kokie vaidmenys ir kokia sprendimų priėmimo struktūra tam reikalingi. Neįvardijus šių keturių sluoksnių atskirai, vienas direktorius gali manyti, kad bus atidaromas vietinis biuras, o kitas galvoja apie platintoją, kuris pirmuosius dvejus metus tvarkys viską. Abu tai vadina "tarptautine plėtra". Abu teisūs, ir tai yra problema.
Tarptautinė plėtra nėra veiksmas – tai gebėjimų (capabilities), kurių šiuo metu galbūt dar nėra, suma: vietinės rinkos žinių pavertimas pasiūlymu, sutarčių, kurios išlieka galiojančios kitoje teisinėje sistemoje, sudarymas, pardavimo proceso, kuris veikia be neformalių ryšių, palaikančių jį vietinėje rinkoje, sukūrimas, ataskaitų teikimo linijų, atsparių laiko ir kalbos skirtumams, sukūrimas. Čia standartiškai pasikartoja aštuonios pasirengimo dimensijos: nuo duomenų kokybės iki sprendimų priėmimo teisių, nuo procesų brandos iki klausimo, ar žmonės sugeba žvelgti plačiau nei jų pačių užduotis. Kai organizacija daugumoje dimensijų dar tik pradinėje stadijoje, ambicija kol kas yra tik ketinimas. Kai keturios ar penkios dimensijos jau užtikrintos, plėtra tampa projektu su planu.
Pokytis slypi ne viename dideliame žingsnyje, o pasiskirstyme, kuris kiekvienai užduočiai skiriasi. Rinkos tyrimas – reglamentavimas, konkurencija, kainų lygiai naujoje šalyje – iš esmės yra kalbos ir dokumentų darbas, ir tai kaip tik ta sritis, kurią šiandien jau galima patikėti sistemai. Sutarčių ir atitikties dokumentų vertimas priklauso antram tipui: sistema atlieka darbą, teisininkas patvirtina arba atmeta su pagrindimu. Vietinio tinklo kūrimas, derybos su pirmuoju partneriu, kultūros, kuri netelpa į ataskaitą, pajautimas – tai lieka žmonių darbu ir tokiu liks dar ilgai, nesvarbu, kokios geros taps pagalbinės sistemos.
Skirtumas tarp įmonių, kurios jau taip organizuojasi, ir tų, kurios dar to nedaro, retai slypi pačioje technologijoje. Jis slypi tame, ar organizacija jau suskaidė savo užduotis iki lygio, kuriame kiekvienai užduočiai galima pasakyti: tai sistemos darbas, tai priežiūros darbas, tai žmogaus darbas. Įmonės, kurios to niekada nedarė, diegia DI funkcijos ar padalinio lygmeniu, ir tuomet viskas lieka bandomojo projekto stadijoje. Į pagrindinį klausimą – kokį darbą šioje įmonėje iš tikrųjų galima perduoti DI – FTE TO AI darbo skenavimas (werkscan) atsako kiekvienai užduočiai atskirai, o ne funkcijos lygmeniu.
Gebėjimų atvirkštinis vertimas atskleidžia, kokių vaidmenų reikalauja tarptautinė plėtra, kurių šiandien nėra arba kurie yra, bet be tinkamos sprendimų priėmimo teisės. Šalies direktorius, kuris gali derėtis tik gavęs būstinės patvirtinimą, nėra šalies direktorius, o tarpininkas. Atitikties komanda, kuri kiekvieną vietinę sutartį siunčia per būstinės teisininką, sulėtina būtent tą procesą, kurį turėjo palaikyti. Panašios kliūtys sprendimų priėmimo teisėse iškyla ir ambicijos integruoti įsigijimą atveju, ir organizacijos struktūros suplokštinimo atveju: visada kyla klausimas, ar vaidmuo turi tokį mandatą, kokį numanoma iš pavadinimo. Kas su tuo susieja teisines pasekmes personalo pareigybėms ar etatams, veikia pagal atskirus teisinius reikalavimus personalo sprendimams; jie nepatenka į tai, į ką atsako pasirengimo testas.
Penki confidence gates suteikia kitokio pobūdžio atsakymą nei apyvartos tikslas. Jie matuoja ne tai, ar plėtra pavyko, o tai, ar organizacija tinkamu momentu žinojo, ką reikia žinoti: ar rinkos pasirinkimas buvo pagrįstas prieš pasirašant pirmąją sutartį, ar buvo vietinis vaidmuo su tikra sprendimų priėmimo teise prieš skambinant pirmajam klientui, ar buvo ataskaitų teikimo linija, kuri parodė problemas prieš joms eskaluojantis. Praėjus metams po pradžios, klausimas nėra "ar atidarytas biuras", o "ar organizacija turėjo pajėgumų reaguoti, kai viskas klostėsi kitaip, nei planuota". Ta pati logika – išmatuojami patikros momentai vietoj vieno galutinio rezultato – veikia ir ambicijos dirbti orientuojantis į klientą atveju, ir ambicijos kelti kokybę atveju: ambicijos tampa konkrečios tik tada, kai užfiksuojama, iš ko atpažįstami tarpiniai žingsniai.
Keturių sluoksnių išgryninimas, aštuonių dimensijų peržiūra ir vaidmenų susiejimas su sprendimų priėmimo teisėmis – tai kaip tik tas procesas, kuriuo užsiima šiai ambicijai reikalingų gebėjimų nustatymas, ir kur skirtumas tarp vieno ir kito "tarptautinės plėtros" turinio tampa matomas dar prieš tai, kol tai ima kainuoti pinigus. Kas pirmiausia nori pamatyti, ar vadovybė mato tą pačią ambiciją, pradeda nuo bendro vaizdo tarp vadovybės narių. Pirmą, greitą įspūdį apie tai, kur organizacija šiuo metu yra, suteikia nemokamas pasirengimo patikrinimas: aštuoni trumpi klausimai, po vieną kiekvienai dimensijai, su vaizdu, kur esate toliausiai pažengę, o kur – mažiausiai. Pilnas ambicijos testas, su keturiais sluoksniais ir penkiais confidence gates, yra kuriamas.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.