Una direzione esprime spesso l'ambizione in un'unica frase: "vogliamo crescere in un nuovo mercato." Tutti annuiscono. E tuttavia il direttore commerciale la intende in modo diverso dal direttore operativo. Il primo pensa al fatturato di un nuovo segmento. Il secondo pensa alla domanda se l'organizzazione sia in grado di servire quel fatturato senza che i clienti esistenti ne subiscano le conseguenze. Entrambi hanno ragione, ed entrambi sono incompleti fino a quando l'ambizione non è tradotta in ciò che l'organizzazione deve essere in grado di fare.
Questa traduzione inizia con quattro livelli. La visione descrive perché questo mercato si adatta a chi volete essere. La vision state descrive come appare l'azienda quando quel mercato costituisce una parte sostanziale del fatturato. Il target è il punto concreto verso cui si lavora: un obiettivo di fatturato, un numero di clienti, una copertura geografica entro un periodo stabilito. La target state descrive l'organizzazione necessaria per questo: quali funzioni, quali processi, quali diritti decisionali.
La crescita in un nuovo mercato non è solo una questione di vendita. Riguarda la conoscenza del mercato, la normativa locale, il servizio clienti in un'altra lingua o fascia orario, la determinazione dei prezzi, e la domanda su chi decide quando il nuovo mercato richiede un adeguamento che va oltre il mandato esistente. Otto dimensioni di prontezza ricorrono qui costantemente: conoscenza del mercato, capacità di servire, dati su quel mercato, tecnologia adeguata, processi scalabili, diritti decisionali che non si bloccano presso la sede centrale, budget che non dipende da risultati che non ci sono ancora, e persone in grado di svolgere il lavoro.
Le cinque confidence gate verificano se un'organizzazione può affermare, su ciascuno di questi punti: lo sappiamo, l'abbiamo provato, funziona, possiamo ripeterlo, possiamo scalarlo. Una direzione che dichiara di voler crescere in un nuovo mercato, ma che alla prima gate constata già che nessuno in azienda conosce quel mercato per esperienza diretta, esprime un'ambizione che non ha ancora una target state.
Qui qualcosa cambia, e non ovunque nella stessa misura. La ricerca di mercato che prima richiedeva settimane — analisi della concorrenza, confronto dei prezzi, normativa per paese — può essere svolta in gran parte dall'AI, con un analista che valuta e approva il risultato. La traduzione della comunicazione con i clienti e il servizio clienti di primo livello in una nuova lingua si sposta in modo analogo: l'AI produce la prima bozza, un collaboratore approva o respinge indicandone il motivo. La costruzione di una rete locale, la trattativa con un primo distributore, e la decisione di continuare o meno quando i primi risultati sono deludenti, restano lavoro umano.
Perché questo funziona già in un'azienda e non ancora in un'altra? Non perché una abbia una strategia AI migliore, ma perché le dimensioni sottostanti presentano un grado di prontezza diverso. Un'azienda con dati clienti puliti e un percorso di escalation chiaro può implementare l'AI più rapidamente sul primo contatto rispetto a un'azienda dove quei dati sono distribuiti su tre sistemi e nessuno è responsabile della domanda su chi può approvare un'eccezione. L'applicazione dell'AI non si blocca sulla tecnologia, ma sulla prontezza per essa.
La retro-traduzione delle capability rende visibile quali ruoli sono necessari non appena la target state viene presa sul serio. Un responsabile di mercato che sa quando un'analisi AI è sufficiente e quando non lo è. Un collaboratore del servizio clienti addestrato a valutare le bozze dell'AI invece di scrivere ogni risposta personalmente. Un decisore con il mandato di prendere decisioni locali senza doversi rivolgere alla sede centrale. Questo riguarda la domanda su quali funzioni assumeranno un aspetto diverso, e tale argomento comporta requisiti legali specifici quando si tratta di posizioni individuali; questa valutazione spetta all'organizzazione stessa, secondo le norme in vigore.
La domanda sottostante — quale lavoro, in questa azienda, in questo nuovo mercato, può essere effettivamente assunto dall'AI — trova risposta per ciascuna mansione con la scansione del lavoro di FTE TO AI.
Dopo un anno la differenza è visibile nelle ore liberate, non nelle dichiarazioni d'intenti. Una ricerca di mercato che prima richiedeva un trimestre, ora richiede poche settimane perché la prima bozza viene fornita dall'AI. Il contatto con i clienti nel nuovo mercato funziona senza che ciò richieda fte aggiuntivi che si limitano a tradurre. E soprattutto: la direzione è in grado di indicare quale delle otto dimensioni è ancora in ritardo, invece di parlare in termini generici di "non essere ancora pronti."
Questa domanda non è isolata da altre ambizioni. Crescere senza margine è un esito diverso da crescere con margine, e come questi due si rapportano lo trovate in come valutare la crescita rispetto al margine in una strategia. Chi raggiunge il nuovo mercato tramite un nuovo prodotto invece di un assortimento esistente, trova l'elaborazione corrispondente in come rendere misurabile l'ambizione di introdurre un nuovo prodotto. E chi si chiede se "crescere in un nuovo mercato" non sia in realtà un modo velato di dire "espandersi a livello internazionale", trova un linguaggio più preciso in come rendere misurabile l'ambizione di espandersi a livello internazionale.
Il test di prontezza gratuito consiste in otto brevi domande, una per dimensione, e offre un quadro di dove l'organizzazione è più avanti e dove non ancora. Questo quadro è il punto di partenza, non un giudizio definitivo. La verifica completa dell'ambizione, con i quattro livelli, le cinque confidence gate e la retro-traduzione delle capability nei ruoli, è in fase di sviluppo. Chi vuole innanzitutto sapere se "crescere in un nuovo mercato" per questa azienda è una visione o già una target state, inizia con queste otto domande.
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