Uma direção expressa a ambição, muitas vezes, numa única frase: "queremos crescer num novo mercado." Todos concordam com um aceno. E, no entanto, o diretor comercial pensa em algo diferente do diretor operacional. O primeiro pensa em receita proveniente de um novo segmento. O segundo pensa na questão de saber se a organização consegue também atender essa receita sem que os clientes existentes sofram com isso. Ambos têm razão, e ambos estão incompletos enquanto a ambição não for traduzida naquilo que a organização precisa de conseguir fazer.
Essa tradução começa com quatro camadas. A visão descreve por que este mercado se enquadra em quem a empresa deseja ser. O vision state descreve como será a empresa quando esse mercado representar uma parte substancial da receita. O target é o ponto concreto para o qual se trabalha: um objetivo de receita, um número de clientes, um alcance geográfico dentro de um período estabelecido. O target state descreve a organização necessária para isso: quais funções, quais processos, quais direitos de decisão.
Crescer num novo mercado não é apenas uma questão de vendas. Envolve conhecimento de mercado, regulamentação local, apoio ao cliente noutra língua ou fuso horário, definição de preços, e a questão de quem decide quando o novo mercado exige uma adaptação que ultrapassa o mandato existente. Oito dimensões de prontidão surgem sempre aqui: conhecimento do mercado, capacidade para atender, dados sobre esse mercado, tecnologia adequada, processos escaláveis, direitos de decisão que não ficam bloqueados na sede, orçamento que não depende de resultados que ainda não existem, e pessoas capazes de realizar o trabalho.
Os cinco confidence gates avaliam se uma organização consegue afirmar, em cada um desses pontos: sabemos, experimentámos, funciona, conseguimos repetir, conseguimos escalar. Uma direção que afirma querer crescer num novo mercado, mas que na primeira gate já constata que ninguém na empresa conhece esse mercado por experiência própria, está a expressar uma ambição que ainda não tem um target state.
Algo está a mudar aqui, e não de forma igual em todo o lado. A pesquisa de mercado que antes demorava semanas — análise da concorrência, comparação de preços, regulamentação por país — pode, em grande parte, ser feita por IA, com um analista a avaliar e aprovar o resultado. A tradução da comunicação com clientes e o apoio ao cliente de primeira linha numa nova língua mudam de forma semelhante: a IA elabora o primeiro rascunho, um colaborador aprova ou rejeita e indica o motivo. Construir uma rede local, negociar com um primeiro distribuidor, e a decisão de continuar ou não quando os primeiros números ficam aquém do esperado, continuam a ser trabalho humano.
Por que razão isto já funciona assim numa empresa e ainda não noutra? Não porque uma tenha uma melhor estratégia de IA, mas porque as dimensões subjacentes têm níveis de prontidão diferentes. Uma empresa com dados de clientes organizados e uma rota de escalonamento clara consegue aplicar IA mais rapidamente ao contacto de primeira linha do que uma empresa em que esses dados estão espalhados por três sistemas e ninguém é responsável pela questão de quem pode aprovar uma exceção. A aplicação da IA não encalha na tecnologia, mas na prontidão para a mesma.
A retrotradução de capacidades torna visível quais as funções necessárias assim que o target state é levado a sério. Um responsável de mercado que sabe quando uma análise de IA é suficiente e quando não é. Um colaborador de apoio ao cliente treinado para avaliar rascunhos de IA em vez de escrever ele próprio cada resposta. Um decisor com mandato para tomar decisões locais sem ter de recorrer à sede. Isto toca na questão de quais funções terão, em breve, um aspeto diferente, e esse tema tem requisitos legais próprios quando se trata de posições individuais; essa ponderação é feita pela própria organização, de acordo com as regras aplicáveis.
A questão subjacente — que trabalho, nesta empresa, neste novo mercado, pode efetivamente ser assumido pela IA — é respondida tarefa a tarefa com o scan de trabalho da FTE TO AI.
Ao fim de um ano, a diferença é visível em horas libertadas, não em declarações de intenção. Uma pesquisa de mercado que antes levava um trimestre, leva agora algumas semanas porque o primeiro rascunho é entregue pela IA. O contacto com clientes no novo mercado funciona sem que isso represente fte's adicionais dedicados apenas a traduzir. E, sobretudo, a direção consegue apontar qual das oito dimensões ainda está em atraso, em vez de falar em termos gerais sobre "ainda não estar pronto."
Esta questão não está isolada de outras ambições. Crescer sem margem é um resultado diferente de crescer com margem, e a relação entre os dois pode ser consultada em como pesar o crescimento face à margem numa estratégia. Quem alcança o novo mercado através de um novo produto em vez de uma gama já existente, encontra a elaboração correspondente em como tornar mensurável a ambição de introduzir um novo produto. E quem tem dúvidas se "crescer num novo mercado" é, na verdade, uma forma dissimulada de dizer "expandir internacionalmente", encontra uma linguagem mais precisa em como tornar mensurável a ambição de expandir internacionalmente.
A verificação de prontidão gratuita consiste em oito perguntas breves, uma por dimensão, e resulta numa imagem de onde a organização está mais avançada e onde ainda não está. Essa imagem é o ponto de partida, não um julgamento final. O teste de ambição completo, com as quatro camadas, as cinco confidence gates e a retrotradução de capacidades para funções, está em desenvolvimento. Quem quiser primeiro saber se "crescer num novo mercado" nesta empresa é uma visão ou já um target state, começa por essas oito perguntas.
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