Het antwoord is niet minder overleg, maar één afgebakende ambitieronde in plaats van een reeks losse gesprekken. Zodra iedereen op hetzelfde moment reageert op dezelfde vier lagen, valt het rondje-langs-de-afdelingen weg dat overleg eindeloos maakt.
De reden dat betrekken van de werkvloer vaak uitloopt, is niet dat mensen te veel te zeggen hebben. Het is dat er geen vaste structuur staat waarop die inbreng landt. Iedere afdeling krijgt een eigen sessie, iedere sessie levert weer nieuwe input op, en die input moet weer worden teruggekoppeld. Zonder laag om tegenaan te praten, ontstaat een cirkel.
Een productiebedrijf van rond de 150 medewerkers organiseerde ieder kwartaal een ronde langs teams om ideeën op te halen voor de strategie. Na drie kwartalen was er geen besluit, wel een lijst van honderdtwintig punten zonder onderlinge samenhang. Het probleem zat niet in de betrokkenheid van de mensen, maar in de afwezigheid van een kader waarin die input een plek kreeg. Zonder onderscheid tussen visie, vision state, target en target state werd ieder idee even zwaar meegewogen, van een verre ambitie tot een operationeel knelpunt van morgen. Dat maakt het ook lastig om wat is het verschil tussen een doel en een ambitie helder te krijgen, waardoor iedere discussie weer bij nul begint.
Een ambitieronde waar de hele organisatie gelijktijdig aan meedoet, werkt anders dan een sessie per afdeling. Iedereen krijgt dezelfde vier lagen voorgelegd en reageert daarop binnen hetzelfde tijdvak. Dat voorkomt dat team A wacht op de uitkomst van team B, en dat een directielid drie keer dezelfde vraag moet beantwoorden. Bij een dienstverlener van ongeveer 90 medewerkers verving deze aanpak een jaarlijkse cyclus van functioneringsgesprekken-plus-strategiesessies door één moment waarop de vier lagen werden voorgelegd en de reacties direct naast elkaar zichtbaar werden. De doorlooptijd ging niet naar nul, maar de open vragen bleven niet meer maandenlang openstaan.
De dubbele toets op acht dimensies geeft een vast referentiepunt waarop reacties worden afgezet, in plaats van dat iedere opmerking opnieuw op zijn eigen merites wordt besproken. Wanneer een team aangeeft dat een target onhaalbaar aanvoelt, is de vraag niet meer "zullen we hierover in gesprek", maar: op welke van de acht dimensies wijkt de inschatting af, en is dat een kwestie van capaciteit, van tijd, of van iets anders. Dat onderscheid is ook waar het schuurt tussen ambitie en realiteit: wie moet kiezen tussen omzet en marge, merkt dat een gesprek over hoe weeg je groei tegen marge in een strategie heel anders verloopt als er al een toetsingskader ligt dan wanneer dat gesprek bij nul begint.
De vijf confidence gates werken op een vergelijkbare manier voor het tempo van besluitvorming. In plaats van dat iedere stap wordt voorgelegd aan iedereen, markeert een gate het moment waarop genoeg vertrouwen is opgebouwd om door te gaan naar de volgende laag. Dat betekent dat niet elk detail hoeft te worden platgeslagen voor het hele overleg verder kan.
De tijdswinst zit niet in minder mensen laten meepraten, maar in het wegnemen van herhaling. Zonder vaste lagen wordt ieder gesprek een nieuwe onderhandeling over wat een doel is, wat een ambitie is, en wat realistisch is voor dit jaar. Met de lagen liggend, verschuift het gesprek van definities naar inhoud. Bij een organisatie van 200 medewerkers scheelde dit niet in het aantal bijeenkomsten, maar in de lengte ervan: een sessie die eerder twee uur kostte om tot een gedeeld beeld te komen, kostte na invoering van de vier lagen een derde daarvan, doordat de discussie niet meer bij het begin hoefde te starten.
Of een organisatie werkelijk in het tempo kan meebewegen dat de target state veronderstelt, is een aparte vraag; hoe snel kan een organisatie werkelijk veranderen hangt af van meer dan alleen hoe het overleg is ingericht. De structuur van de ambitieronde bepaalt vooral of de organisatie ooit tot een gedeeld beeld komt, niet hoe snel dat beeld daarna wordt waargemaakt.
Om te zien of de eigen visie al voldoende is uitgewerkt om zo'n ronde zinvol te laten verlopen, bestaat de gratis test "is uw visie stuurbaar": zes vragen over de vier lagen, die in een paar minuten laten zien waar de lagen nog los van elkaar staan.
De volgende stap na een ambitieronde is de vertaling naar wat de organisatie daadwerkelijk moet kunnen: welke rollen en taken de target state vraagt, en hoeveel daarvan er vandaag al zijn. Dat is een andere vraag dan wie er meepraat, en raakt aan welke capabilities heeft mijn organisatie nodig voor deze ambitie. Die capability-terugvertaling is de brug tussen het gedeelde beeld uit de ambitieronde en de dagelijkse bezetting; het verschil in uren tussen wat er nodig is en wat er is, staat uitgewerkt in de werkscan op ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.