Vous consignez qui peut décider à quel niveau, qui doit obligatoirement être consulté pour avis, et quelle décision remonte automatiquement à la direction. Cela paraît simple, mais cela coince généralement dès que le changement devient concret et que plus personne ne sait qui peut trancher.
Dans une entreprise de 50 à 300 collaborateurs, la prise de décision fonctionne longtemps à l'instinct. La direction connaît les gens, les gens connaissent la direction, et la plupart des décisions se prennent dans un couloir ou lors d'une brève réunion. Cela fonctionne, jusqu'à ce que le nombre de décisions augmente et que plusieurs couches de l'organisation soient concernées en même temps : un chef d'équipe qui veut tester un nouveau processus, un chef de service qui veut déplacer un budget, un membre de la direction qui veut remplacer un fournisseur. Sans droits de décision consignés, l'un de ces deux schémas se produit : soit tout remonte à la direction, soit les services décident chacun de leur côté et se contredisent trois mois plus tard.
Le problème ne vient souvent pas de la mauvaise volonté, mais du langage. Deux managers utilisent le même mot pour un niveau de décision différent, et c'est précisément pourquoi les gens veulent dire des choses différentes avec les mêmes mots sans que personne ne s'en rende compte, jusqu'à ce que la décision soit déjà prise.
La target state fonctionne avec quatre couches : la vision, la vision state, la target et la target state. Les droits de décision ne relèvent pas d'un seul document, mais diffèrent selon la couche.
La question à poser pour chaque décision n'est pas « qui est responsable » mais « quelle couche est concernée si cette décision se révèle mauvaise ». C'est cela qui détermine à quel niveau elle se situe.
Une entreprise de 120 collaborateurs décide de restructurer son service client. Le chef d'équipe reçoit pour mission de « réduire le temps d'attente » et décide de sa propre initiative d'embaucher deux nouveaux collaborateurs et d'élargir les horaires d'ouverture. Trois mois plus tard, il s'avère que la direction avait en réalité une autre orientation en tête : moins de personnel, plus d'automatisation. La décision du chef d'équipe n'était pas mauvaise en soi — elle ne correspondait simplement pas à une vision state qui n'avait jamais été explicitement partagée au niveau où opérait le chef d'équipe.
Si l'on avait consigné que toute extension de personnel au-delà d'un certain nombre d'équivalents temps plein devait remonter à la direction, et que le chef d'équipe était libre pour les horaires et la planification, cette décision n'aurait pas été annulée trois mois plus tard, mais aurait été correcte dès le départ. C'est la différence entre des droits de décision qui existent à l'instinct et des droits de décision qui sont écrits noir sur blanc.
Les huit dimensions et les cinq confidence gates ne servent pas uniquement à vérifier le contenu de la stratégie, mais constituent aussi un moment naturel pour tester les droits de décision. À chaque gate franchie, une décision a été prise : continuer, ajuster ou arrêter. Consigner qui peut prendre cette décision à quelle gate évite qu'une gate ne soit franchie sur la base de l'enthousiasme d'une seule personne, sans que le reste de l'organisation n'y adhère.
Cela touche aussi à la question de savoir comment vous savez qu'un changement fonctionne réellement. Des droits de décision bien établis se remarquent à qui peut avancer sans concertation préalable et qui ne le peut pas — et c'est l'un des signaux précoces indiquant qu'un changement prend. Là où tout le monde regarde encore vers le haut pour obtenir une autorisation, ce signal n'est pas encore là.
Une stratégie qui ne se traduit pas en droits de décision reste une intention sur papier. C'est précisément le mécanisme par lequel une stratégie reste un document au lieu de devenir quelque chose que les gens utilisent au quotidien : personne ne sait qui peut décider, donc personne ne décide, et le document prend la poussière. Consigner les droits de décision n'est donc pas un à-côté de la stratégie, mais l'une des rares choses qui déterminent si elle produira un jour un effet.
Pour savoir si votre vision est aujourd'hui suffisamment claire pour réellement attribuer des droits de décision, vous pouvez le vérifier avec six questions sur les quatre couches dans le test gratuit « votre vision est-elle pilotable ».
Commencez par une décision récente qui s'est mal passée ou qui a traîné trop longtemps, et mettez en regard qui l'a prise, qui aurait dû la prendre, et quelle couche — vision, vision state, target ou target state — était concernée. Cet unique exemple montre souvent déjà où les droits de décision reposent encore sur l'instinct plutôt que sur l'écrit. L'étape suivante consiste à traduire cela en capabilities : quels rôles et tâches la target state exige, en plus de ce qui existe déjà aujourd'hui en termes de personnes et de travail. Cette différence, exprimée en heures, figure dans le werkscan sur ftetoai.com.
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