Usted establece quién puede decidir a qué nivel, a quién se le debe pedir asesoramiento obligatoriamente, y qué decisión escala automáticamente a la dirección. Esto suena sencillo, pero normalmente empieza a fallar en cuanto el cambio se vuelve concreto y ya nadie sabe quién puede tomar la decisión final.
En una empresa de 50 a 300 empleados, la toma de decisiones funciona durante mucho tiempo por intuición. La dirección conoce a las personas, las personas conocen a la dirección, y la mayoría de las decisiones se toman en un pasillo o en una breve reunión. Esto funciona, hasta que aumenta el número de decisiones y al mismo tiempo varias capas de la organización se ven implicadas en ellas: un jefe de equipo que quiere probar un nuevo proceso, un jefe de departamento que quiere trasladar presupuesto, un miembro de la dirección que quiere sustituir a un proveedor. Sin derechos de decisión establecidos, surge entonces uno de dos patrones: todo vuelve a la dirección, o los departamentos deciden por separado y se contradicen entre sí tres meses después.
El problema a menudo no está en la falta de voluntad, sino en el lenguaje. Dos gestores utilizan la misma palabra para un nivel de decisión distinto, y esto es precisamente el motivo por el que las personas quieren decir cosas distintas con las mismas palabras sin que nadie se dé cuenta, hasta que la decisión ya está tomada.
La target state trabaja con cuatro capas: visión, vision state, target y target state. Los derechos de decisión no pertenecen a un único documento, sino que varían según la capa.
La pregunta que se plantea por cada decisión no es "quién es responsable" sino "qué capa se ve afectada si esta decisión sale mal". Eso determina a qué nivel corresponde.
Una empresa con 120 empleados decide reestructurar el servicio de atención al cliente. El jefe de equipo recibe el encargo de "reducir el tiempo de espera" y decide por su cuenta contratar a dos nuevos empleados y ampliar el horario de apertura. Tres meses después resulta que la dirección tenía en mente en realidad otra dirección: menos personas, más automatización. La decisión del jefe de equipo no era incorrecta: simplemente no encajaba con una vision state que nunca se había compartido explícitamente al nivel en el que operaba el jefe de equipo.
De haberse establecido que la ampliación de personal por encima de un determinado número de fte debe volver a la dirección, y que el jefe de equipo es libre de decidir sobre horarios y planificación, esta decisión no se habría revertido tres meses después sino que habría sido acertada desde el principio. Esa es la diferencia entre derechos de decisión que existen por intuición y derechos de decisión que están sobre el papel.
Las ocho dimensiones y las cinco confidence gates no son solo una comprobación del contenido de la estrategia, sino también un momento natural para verificar los derechos de decisión. En cada gate que se supera se ha tomado una decisión: continuar, ajustar o detener. Establecer quién puede tomar esa decisión en cada gate evita que una gate se supere basándose en el entusiasmo de una sola persona mientras el resto de la organización no está de acuerdo.
Esto también afecta a la pregunta de cómo sabe usted que un cambio realmente funciona. Los derechos de decisión bien establecidos se hacen visibles en quién puede seguir adelante sin consultar y quién no puede hacerlo, y esa es una de las señales tempranas de que un cambio está calando. Donde todos siguen mirando hacia arriba en busca de permiso, esa señal todavía no está presente.
Una estrategia que no se traduce en derechos de decisión sigue siendo una intención sobre el papel. Ese es precisamente el mecanismo por el que una estrategia se queda en un documento en lugar de convertirse en algo que las personas usan a diario: nadie sabe quién puede decidir, así que nadie decide, y el documento se queda obsoleto. Establecer los derechos de decisión no es, por tanto, un asunto secundario junto a la estrategia, sino una de las pocas cosas que determinan si esta llega alguna vez a producir algo.
Si su visión en este momento ya es lo suficientemente clara como para asignar realmente derechos de decisión, se puede comprobar con seis preguntas sobre las cuatro capas en el test gratuito "is uw visie stuurbaar".
Empiece por una decisión reciente que haya salido mal o que se haya demorado demasiado, y ponga uno al lado del otro: quién la tomó, quién debería haberla tomado, y qué capa —visión, vision state, target o target state— se vio afectada. Ese único ejemplo suele mostrar ya dónde los derechos de decisión todavía se basan en la intuición en lugar de estar sobre el papel. El siguiente paso es la traducción a capabilities: qué roles y tareas exige la target state, junto a lo que hoy ya existe en términos de personas y trabajo. Esa diferencia, expresada en horas, se encuentra en el werkscan de ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.