Една дирекция изразява амбицията „ще се разширяваме международно“ често като едно изречение, но в нея се крият най-малко четири различни амбиции. Едно виждане: защо този пазар, защо сега. Едно бъдещо състояние (vision state): как изглежда организацията, когато е успяла. Една цел (target): коя държава, какъв оборот, какъв срок. И едно целево състояние (target state): какъв капацитет, какви роли и каква структура на вземане на решения са необходими за това. Без тези четири нива да се назоват поотделно, един директор приема, че ще се открие местен офис, докато друг мисли за дистрибутор, който през първите две години урежда всичко. И двамата наричат това „международно разширяване“. И двамата имат право, и това е проблемът.
Международното разширяване не е действие, то е сбор от способности, които може все още да не съществуват: превръщането на местни пазарни знания в предложение, съставянето на договори, които издържат в друга правна система, процес на продажби, който работи без неформалните контакти, които го поддържат на родния пазар, отчетни линии, които преживяват разлика във времето и в езика. Осем измерения на готовност се повтарят тук стандартно: от качеството на данните до правата за вземане на решения, от зрелостта на процесите до въпроса дали хората могат да гледат отвъд собствената си задача. Там където организацията все още е в началото по повечето измерения, амбицията е засега намерение. Там където четири или пет измерения вече са налице, разширяването е проект с планиране.
Преместването не се крие в една единствена голяма стъпка, а в разпределение, което е различно за всяка задача. Проучването на пазара — регулация, конкуренция, ценови нива в нова държава — е в голяма степен работа с език и документи, и точно тук задача вече днес може да се предостави на система. Преводът на договори и документи за съответствие се придвижва към втория тип: система прави работата, юрист одобрява или отхвърля с причина. Изграждането на местна мрежа, преговорите с първи партньор, усещането за култура, което не се вписва в доклад — това остава човешка работа и ще остане такава засега, независимо колко добри стават поддържащите системи.
Разликата между компаниите, които вече организират това по този начин, и компаниите, които все още не го правят, рядко се крие в самата технология. Тя се крие в това дали организацията вече е разбила собствените си задачи до нивото, на което може да се каже за всяка задача: това е системна работа, това е работа за надзор, това е човешка работа. Компаниите, които никога не са направили това, прилагат AI на ниво функция или отдел, и тогава остава само в рамките на пилотен проект. Основният въпрос — коя работа в тази компания наистина може да бъде поета от AI — се отговаря със сканирането на работата на FTE TO AI на ниво задача, не на ниво функция.
Обратното превеждане на способностите показва кои роли изисква международното разширяване, които днес не съществуват, или съществуват, но без правилното право за вземане на решения. Директор по държава, който може да преговаря само след одобрение от централния офис, не е директор по държава, а посредник. Екип по съответствие, който изпраща всеки местен договор до юриста на родния пазар, забавя точно процеса, който трябваше да подпомага. Подобни пречки в правата за вземане на решения се срещат при амбицията за интегриране на придобиване и при сплескването на организацията: постоянно става дума за въпроса дали една роля има мандата, който заглавието й подсказва. Който свързва с това законови последствия, за функции или щатно разписание, действа под собствени законови изисквания за решения относно персонала; те не попадат в обхвата на теста за готовност.
Петте „confidence gates“ дават друг вид отговор от целта за оборот. Те не измерват дали разширяването е успяло, а дали организацията в правилния момент е знаела правилното: беше ли обоснован изборът на пазар преди подписването на първия договор, имало ли е местна роля с реално право за вземане на решения преди първото обаждане на клиент, имало ли е отчетна линия, която показваше проблемите, преди те да ескалират. Една година след старта въпросът не е „има ли офис“, а „имаше ли организацията капацитет да реагира, когато нещата се развиха различно от планираното“. Същата логика на измерими проверочни моменти вместо единствен краен резултат важи и при амбицията да се работи по-клиентски ориентирано и при амбицията за повишаване на качеството: амбиции, които стават конкретни само когато се фиксира по какво се разпознават междинните стъпки.
Изострянето на четирите нива, преминаването през осемте измерения и свързването на ролите с правата за вземане на решения е точно процесът, който разглежда картографирането на способностите за тази амбиция, и където разликата между едно и друго тълкуване на „международно разширяване“ става видима преди да струва пари. Който иска първо да види дали дирекцията има една и съща амбиция предвид, започва с обща представа между членовете на дирекцията. Първо, бързо впечатление за къде се намира организацията, дава безплатната проверка на готовността: осем кратки въпроса, по един за всяко измерение, с представа къде сте най-напред и къде сте най-назад. Пълният тест за амбиция, с четирите нива и петте confidence gates, е в процес на изграждане.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.