„Trebuie să livrăm mai rapid.” Conducerea pronunță această frază într-o ședință trimestrială și toată lumea dă din cap. Apoi, directorul comercial se gândește la termene de ofertare mai scurte, directorul operațional la un timp de procesare mai redus în producție, iar directorul IT la lansări mai rapide. Toți trei au dreptate și toți trei se referă la lucruri diferite. Nu este o lipsă de inteligență în sala de conducere, este o lipsă de nivel. O ambiție precum „livrare mai rapidă” are nevoie de o viziune (de ce contează viteza acum), de o vision state (cum va arăta organizația când va fi reușit), de un target (un punct de referință concret) și de o target state (modul de lucru care se potrivește cu acesta). Fără aceste patru niveluri, conducerea vorbește în imagini, nu în muncă.
La o parte dintre companiile care spun „livrare mai rapidă”, s-a schimbat deja ceva concret: întocmirea unei oferte, direcționarea unui tichet de suport, rezumarea unei cereri a clientului înainte ca aceasta să ajungă la un angajat — această muncă este deja realizată parțial de AI, cu un om care aprobă sau respinge și face acest lucru motivat. La alte companii, cu produse similare și clienți similari, acest lucru nu se întâmplă încă. Diferența rareori se află în tehnologia în sine. Se află în faptul dacă munca a fost mai întâi împărțită în sarcini care sunt transferabile, parțial transferabile cu supraveghere, sau care rămân indisolubil muncă umană. Companiile care nu au făcut niciodată această distincție continuă să repete „livrare mai rapidă” ca pe o dorință, fără ca vreo capacitate să fie liberată pentru a fi folosită în altă parte.
Viteza ca ambiție afectează rareori un singur departament. Un test al ambiției analizează, printre altele: dacă procesele sunt suficient standardizate pentru a putea fi împărțite în sarcini, dacă datele sunt disponibile la momentul potrivit și în locul potrivit, dacă drepturile de decizie sunt clare atunci când o sarcină este parțial automatizată, dacă managerii sunt formați să evalueze rezultatele AI în loc să le execute ei înșiși, dacă guvernanța este organizată pentru supraveghere și nu pentru execuție, dacă infrastructura tehnică este adecvată, dacă există capacitate de schimbare pentru a face să prindă noile moduri de lucru, și dacă există puncte de măsurare pentru a urmări efectiv viteza. Pe fiecare dimensiune, organizația poate fi avansată sau poate fi încă la începutul drumului. Exact această diferență este de unde provine întârzierea pe care conducerea o simte, dar nu o poate numi.
Livrarea mai rapidă nu cere mai mulți oameni care lucrează mai mult. Ea cere roluri care poate nu există încă sau nu au fost numite ca atare: cineva care este responsabil pentru timpul de procesare pe proces, nu pe departament; un rol care evaluează calitatea rezultatelor AI înainte ca acestea să ajungă la clienți; și drepturi de decizie atribuite celui care poate respinge excepția, nu doar celui care poate aproba standardul. Fără această retraducere în roluri, „livrare mai rapidă” rămâne un grafic pe un tablou de bord pentru care nimeni nu se simte responsabil. Acest lucru afectează organizarea muncii, nu organizarea personalului: dacă și cum se schimbă funcțiile din această cauză este o întrebare cu propriile cerințe legale și nu face parte din ceea ce răspunde un test al ambiției.
O ambiție devine un target abia atunci când există confidence gates: momente în care puteți stabili dacă condițiile sunt îndeplinite pentru a continua, nu retrospectiv dacă a funcționat. La „livrare mai rapidă” este vorba, de exemplu, despre: dacă procesul este cartografiat și împărțit în sarcini; dacă datele sunt disponibile în momentul în care sarcina este executată; dacă este organizat un rol de supraveghere care nu este aceeași persoană cu executantul; dacă există un punct de măsurare care urmărește timpul de procesare la nivel de sarcină și nu la nivel de departament; și dacă există o evaluare a ce parte din muncă este efectiv transferabilă. Gates similare se aplică și la alte ambiții — la măsurarea expansiunii internaționale este vorba la fel de mult despre dacă organizația are condițiile îndeplinite înainte ca targetul să fie formulat, nu după.
Nu la un procent de câștig de viteză despre care nimeni nu mai știe cum a fost măsurat. Ci la semnale concrete: timpi de procesare care pot fi urmăriți pe sarcină în loc de estimați pe trimestru; un manager care poate explica ce parte din muncă se face acum cu supraveghere în loc de complet manual; și ore eliberate care sunt vizibil folosite pentru muncă care înainte rămânea neterminată. Acesta din urmă este diferența dintre o ambiție care există pe hârtie și o ambiție care a eliberat capacitate. Aceeași logică se aplică și la o fuziune sau achiziție: și acolo „integrare mai rapidă” devine un target abia când este clar cum se măsoară integrarea unei achiziții pe cele opt dimensii similare.
Sub „livrare mai rapidă” se află mereu aceeași întrebare: care muncă din această companie poate fi cu adevărat preluată de AI, care parte necesită supraveghere și care parte rămâne muncă umană. Această întrebare este răspunsă pe fiecare sarcină cu werkscan-ul FTE TO AI. Pentru cei care doresc mai întâi să înțeleagă de ce aceleași cuvinte creează deja confuzie în sala de conducere, există explicația de ce oamenii înțeleg lucruri diferite prin aceleași cuvinte, iar pentru cei care se întreabă ce înseamnă concret un target operating model, acest lucru este explicat în cuvinte simple despre un target operating model.
Verificarea gratuită a gradului de pregătire constă în opt întrebări scurte, una pentru fiecare dimensiune, și oferă o imagine a domeniilor în care organizația este cel mai avansată și a celor în care este cel mai puțin avansată. Această imagine este punctul de start, nu evaluarea finală. Testul complet al ambiției, cu cele patru niveluri și cele cinci confidence gates dezvoltate pentru propria dvs. ambiție, este în curs de elaborare.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.