Uma equipa de direção diz: "queremos tornar-nos mais planos." Menos camadas de gestão, linhas mais curtas, decisões mais próximas do trabalho. Na mesma reunião, um quer dizer: menos chefias por colaborador. Outro quer dizer: menos momentos de transferência entre departamentos. Um terceiro quer dizer: equipas que decidem por si mesmas sem terem de recorrer a um gestor. Três organizações diferentes, uma frase.
A ambição só se torna concreta quando se adiciona uma camada: tornar mais plano *porque quê*. Porque a IA assume parte do trabalho que hoje justifica uma camada de gestão — coordenação, controlo, transmissão de informação entre níveis. Isso é uma ambição diferente de tornar mais plano através de uma reorganização sem essa mudança. As capabilities que lhe estão associadas também são diferentes.
As camadas de gestão existem em parte para realizar trabalho que se divide em três categorias. Uma parte desse trabalho pode a IA assumir: resumir relatórios, sinalizar desvios, preparar uma decisão com os dados relevantes já reunidos. Uma parte acontece com supervisão humana: a IA propõe uma avaliação, uma pessoa aprova ou rejeita e fundamenta essa escolha. E uma parte continua a ser trabalho humano: a conversa com um colaborador que não está a corresponder, a ponderação entre dois riscos equivalentes mas incomparáveis, a responsabilidade que tem de estar associada a um nome.
Nas organizações onde isto já funciona, foi apurado com precisão quais as tarefas que se encaixam em cada categoria, por camada e por função. Nas organizações onde não funciona, parte-se do princípio de que a IA "assume o trabalho de um gestor", sem que ninguém tenha registado que parte exata desse trabalho é. A diferença não está na tecnologia, mas na precisão dessa divisão.
Tornar a organização mais plana sem estas capabilities resulta num organigrama que muda, enquanto o trabalho permanece igual — apenas distribuído por menos pessoas.
Direitos de decisão que se deslocam juntamente com a camada. Se uma equipa passa a decidir sobre algo que antes cabia a um gestor, tem de estar definido quem tem que mandato, e até que montante ou impacto alguém pode decidir sem escalar. Sem esse registo, a decisão não se desloca, apenas o atraso.
Supervisão que aprova efetivamente as propostas da IA. Se a IA faz uma recomendação e um membro da equipa a aprova, essa pessoa tem de ser capaz de fundamentar uma rejeição. Isso exige um conhecimento do processo subjacente que antes estava na posse do gestor e que agora tem de estar na equipa.
Percursos de escalonamento que não regressam silenciosamente à antiga camada. Estruturas planas que, sob pressão, recaem sobre "vamos verificar rapidamente com o gestor" não são mais planas — apenas acrescentaram uma camada informal que não está descrita em lado nenhum.
Capacidade que se torna visível em horas, não em cabeças. Quando o trabalho de coordenação desaparece, surge capacidade libertada. O que se faz com ela — mais trabalho por equipa, outras tarefas, algo diferente — é uma escolha que deve basear-se em factos sobre essas horas, não numa suposição.
A função que mais se altera não é a do colaborador, mas a do gestor que fazia coordenação e transferência. Esse trabalho não desaparece por completo, desloca-se: uma parte para a IA, uma parte para a supervisão dentro da equipa, uma parte fica com um número menor de pessoas com um conteúdo funcional diferente. O que isso significa para as pessoas que atualmente desempenham esta função está fora do âmbito do que aqui se responde — para isso aplicam-se requisitos legais próprios, e essa é uma questão do empregador, não de um teste de ambição e preparação.
A esta pergunta esta página responde: que capability tem de estar definida antes de a camada poder ser eliminada, e quem assume qual direito de decisão. Isto sobrepõe-se a questões que surgem em crescer sem contratar mais pessoas e em tornar-se menos dependente de um pequeno número de pessoas-chave — nos três casos, a questão não é se a IA assume trabalho, mas se a organização está pronta para deixar efetivamente aterrar o direito de decisão que assim se liberta.
Terá sido conseguido se uma decisão que antes tinha de subir três níveis, agora permanece ao nível onde surge — e isso pode verificar-se pelo tempo de resposta das decisões, não pelo número de títulos de função que desapareceram. Terá sido conseguido se as equipas conseguirem demonstrar por que rejeitaram uma proposta da IA, em vez de a seguirem ou ignorarem sem mais. E terá sido conseguido se as horas libertadas forem aplicadas em algo que consegue apontar, em vez de se dissiparem em reuniões adicionais que substituem informalmente a antiga camada.
Se a ambição "mais plano" é suficientemente clara para ser avaliada é uma questão diferente de saber se é viável — a diferença entre um objetivo e uma ambição está precisamente aí: um objetivo é verificável, uma ambição é muitas vezes ainda uma direção. E a rapidez com que uma camada pode efetivamente ser eliminada sem que o trabalho fique parado depende de como a organização mudou anteriormente — ver com que rapidez uma organização pode realmente mudar.
A questão subjacente — que trabalho na sua organização pode, neste momento, ser efetivamente assumido pela IA, e que parte continua a exigir supervisão — é respondida por tarefa através do werkscan da FTE TO AI. Para a própria ambição existe o teste de preparação gratuito: oito perguntas breves, uma por dimensão, com uma visão sobre onde está mais avançado e onde está menos avançado. O teste de ambição completo, com as quatro camadas e os cinco confidence gates, está em desenvolvimento.
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