Johtoryhmä lausuu kunnianhimon: hallinnon on oltava vuoden kuluttua puolitettu. Kaikki nyökkäävät. Ja jokainen tarkoittaa eri asiaa. Talousjohtaja ajattelee ostoreskontran tunteja. Operatiivinen johtaja ajattelee tiimien raportointitaakkaa. HR-johtaja ajattelee vähemmän käsityötä loma- ja poissaolorekisteröinnissä. Kaikki oikeassa, kaikki keskenään vertailukelvottomia, ja vuoden lopussa kukaan ei voi todeta, saavutettiinko kunnianhimo, koska kukaan ei ole mitannut samaa asiaa.
Ongelma ei ole kunnianhimo. Ongelma on se, että 'puolittaminen' kuvaa lopputulosta kertomatta, mitä organisaation on kyettävä tekemään päästäkseen sinne. Ja juuri siinä mennään pieleen, sillä hallinnollisen työn puolittaminen tarkoittaa nykyään yleensä jotain hyvin täsmällistä: osa työstä siirtyy tekoälylle, toinen osa jää ihmistyöksi valvonnan alla, ja kolmas osa jää kokonaan ihmistyöksi, koska se vaatii liikaa kontekstia, poikkeuksia tai harkintaa. Ilman tätä kolmijakoa 'puolittaminen' on luku ilman reittiä.
Kunnianhimo 'hallinnon puolittaminen' muuttuu hallittavaksi heti, kun sen pilkkoo osiin. Ensin visio: miksi organisaatio haluaa tätä — vapauttaa kapasiteettia muuhun työhön, hallita kustannuksia, lyhentää läpimenoaikaa. Tämä nimittäin määrittää, mitkä hallinnolliset prosessit ovat ensimmäisenä vuorossa. Sitten vision state: miltä organisaatio näyttää, kun tämä on onnistunut, rooleina ja työnkulkuina, ei abstraktina kielenä. Sen jälkeen target: konkreettinen, aikaan sidottu tavoite — kuinka paljon henkilötyövuosikapasiteettia vapautetaan, missä osastoissa, missä ajassa. Ja lopuksi target state: todellinen toteutus määräpäivänä, mukaan lukien kuka tekee vielä minkäkin tehtävän ja kuka tarkastaa minkäkin lopputuloksen.
Nämä neljä kerrosta pakottavat johtoryhmän kääntämään sanan 'puolittaminen' mitattavaksi asiaksi kauan ennen vuoden loppua.
Muutos ei ole tulevaisuuden skenaariossa. Se etenee jo nyt hallinnollisissa osastoissa, vain epätasaisesti jakautuneena. Joissakin yrityksissä laskujen käsittelyn, työvuorojen syöttämisen tai vakioraportoinnin hoitaa jo pääosin tekoäly, ja työntekijä arvioi poikkeukset ja hylkää tai hyväksyy ne perustellen. Toisissa yrityksissä kukaan ei vielä tee näin, vaikka sama ohjelmisto olisi käytettävissä. Ero ei useinkaan johdu teknologiasta. Se johtuu siitä, onko organisaation data kunnossa, ovatko prosessit riittävän standardoituja siirrettäväksi, ja onko joku nimetty arvioimaan tekoälyn työn laatua todella eikä vain luottamaan siihen sokeasti.
Nämä kolme kategoriaa — tekoäly ottaa tehtävän kokonaan, tekoäly toimii ihmisen valvonnassa, tai se pysyy ihmistyönä — kulkevat poikki jokaisen hallinnollisen toiminnon. Laskujen koodaus voidaan pääosin siirtää tekoälylle. Poikkeavan ostoreskontravaateen arviointi vaatii valvontaa. Toimittajariidan ratkaiseminen jää ihmistyöksi. Kunnianhimo puolittaa ei siis ole yksi liike, vaan satojen pienten päätösten summa siitä, mihin kategoriaan mikäkin tehtävä kuuluu, ja se, mikä työ tämän seurauksena siirtyy tekoälylle, on juuri se kysymys, johon FTE TO AI:n työskan vastaa tehtäväkohtaisesti.
Se, onko organisaatio valmis tekemään tämän muutoksen todella, ei riipu itse kunnianhimosta vaan kahdeksasta taustalla olevasta ulottuvuudesta: datan laadusta ja prosessien kypsyydestä päätöksentekooikeuksiin, valvontakapasiteettiin ja siihen, missä määrin työntekijät osaavat tunnistaa poikkeuksia. Johtoryhmä, joka haluaa puolittaa tietämättä, missä organisaatio näissä ulottuvuuksissa on, asettaa tavoitteen ilman reittiä. Kysymys mitä kyvykkyyksiä organisaationi tarvitsee tähän kunnianhimoon tekee juuri tämän yhteyden näkyväksi: ei sitä, mitä haluatte saavuttaa, vaan sitä, mitä ensin on organisoitava.
Tässä auttaa myös vertailukelpoisten kunnianhimojen tarkastelu. Tapa, jolla katteen parantaminen tekoälyn ottaessa työtä haltuunsa vaatii kyvykkyyksiä, on suurelta osin päällekkäinen sen kanssa, mitä hallinnon puolittaminen vaatii: standardointia, valvontarooleja ja päätösrakennetta, joka tietää, kuka saa hylätä tekoälyn tuottaman lopputuloksen. Myös ymmärrys siitä, mitä target operating model tarkoittaa arkikielellä, on tässä hyödyllinen, koska kunnianhimon kääntäminen rooleiksi on juuri sitä: toimintamalli, ei toivekuva.
Puolittaminen muuttuu mitattavaksi vasta, kun kahdeksan ulottuvuutta on käännetty takaisin rooleiksi ja päätösoikeuksiksi. Kuka arvioi tekoälyn tuottaman lopputuloksen ennen kuin se päätyy kirjanpitoon? Kuka vastaa sen datan laadusta, jonka pohjalta järjestelmä toimii? Kuka päättää, ettei prosessi ole vielä kypsä siirrettäväksi? Nämä eivät ole teknisiä kysymyksiä, vaan organisatorisia kysymyksiä, ja vastaus ratkaisee, muuttuuko vapautunut aika todella vapautuneeksi kapasiteetiksi vai palaako se prosessin toisessa vaiheessa viiveenä takaisin.
Mitä työnantaja sitten tekee tuolla vapautuneella kapasiteetilla — sijoittaa uudelleen, käyttää toisin, jotain muuta — siihen emme ota kantaa. Siihen sovelletaan omia lakisääteisiä vaatimuksia, ja se on työnantajan asia, ei valmiustestin.
Ei yhdestä prosenttiluvusta, vaan kolmesta asiasta, joita voi tarkastella rinnakkain: kuinka paljon henkilötyövuosikapasiteettia on todella vapautunut osastoittain, kuinka suuri osa jäljelle jääneestä työstä hylätään tai hyväksytään valvonnan alla perustellen, ja onko valvontaa kantavat roolit todella järjestetty eikä vain ajautunut satunnaiselle työntekijälle. Kunnianhimot, jotka määritellään näin etukäteen, ovat vuoden kuluttua todennettavissa. Kunnianhimot, joita ei näin määritellä, jäävät johtoryhmän kokouksen lausumaksi.
Täydellinen kunnianhimotesti — neljä kerrosta, kahdeksan ulottuvuutta, viisi confidence gatea — on rakenteilla. Se, mikä on jo nyt saatavilla, on ilmainen valmiustarkistus: kahdeksan lyhyttä kysymystä, yksi per ulottuvuus, joka antaa kuvan siitä, missä organisaationne on pisimmällä ja missä vähiten pitkällä. Niille, jotka haluavat ensin ymmärtää, miten tämä lähestymistapa suhteutuu muihin kasvutavoitteisiin, kasvaminen uudella markkinalla tekoälyn ottaessa työtä haltuunsa ja nopeampi toimittaminen tekoälyn ottaessa työtä haltuunsa osoittavat, että puolittamisen, kasvamisen ja nopeuttamisen taustalla oleva kysymys noudattaa aina samaa kaavaa: ensin valmius, vasta sitten luku.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.