A propune o ambiție este mai ușor decât a o amâna. Amânarea se simte ca o întârziere, și nimeni nu vrea să fie în ședință persoana care propune întârzierea. Totuși, întrebarea "ce ambiție ar fi mai bine să amânați cu un an" este exact ceea ce are nevoie o echipă de conducere înainte de a aloca bani și atenție unui lucru care încă nu poate fi susținut.
Testul de ambiție nu răspunde la această întrebare cu o senzație, ci cu o măsurătoare. Ambițiile sunt stabilite în patru straturi: viziunea, vision state care îi corespunde în mod concret, target-ul pentru o perioadă mai scurtă, și target state care face acel target descriptibil. Apoi se verifică pe opt dimensiuni dacă organizația este pregătită să se îndrepte în acea direcție, și pe cinci confidence gates dacă măsurătoarea în sine este suficient de fiabilă pentru a te baza pe ea. Ceea ce rezultă este o retraducere în capabilități: ce roluri și drepturi de decizie necesită această activitate, și care dintre acestea lipsesc în prezent.
O ambiție care presupune muncă realizată cu AI cere altceva de la o organizație decât aceeași ambiție fără AI. Nu pentru că AI este o tehnologie nouă care trebuie învățată, ci pentru că munca în sine își schimbă forma. O sarcină care înainte era realizată integral de o echipă se descompune acum adesea în trei tipuri de muncă: partea pe care AI o poate prelua, partea pe care AI o poate face cu supraveghere umană -- în care un om aprobă sau respinge și motivează acest lucru -- și partea care rămâne muncă umană.
Această împărțire nu este o imagine de viitor. În unele companii, a doua categorie funcționează deja în procesul zilnic, cu momente fixe în care are loc supravegherea și se consemnează de ce ceva a fost aprobat sau returnat. În alte companii, acest strat încă nu există, nu pentru că lipsește tehnologia, ci pentru că nimeni nu a stabilit cine supraveghează, în ce moment, și cu ce mandat o respingere are consecințe. Această diferență dintre companii rareori ține de instrumente. Ține de faptul dacă rolurile și drepturile de decizie sunt deja organizate pentru această nouă distribuție a muncii, sau dacă această organizare mai trebuie făcută.
Limita onestă a acestei metode se află la estimarea duratei de realizare. Testul arată ce dimensiune rămâne în urmă și ce capabilitate lipsește, dar cât timp durează să se construiască acea capabilitate depinde de factori pe care testul nu îi măsoară: piața muncii pentru un anumit rol, viteza cu care livrează un furnizor, disponibilitatea unei echipe de a adopta un nou mod de lucru. Cine cere un termen limită în săptămâni nu primește un răspuns de la această metodă, iar aceasta nu este o deficiență a testului, ci o limită mai onestă decât o planificare cu o siguranță falsă.
Există și un moment în care un rezultat nu spune nimic. Dacă cele cinci confidence gates arată că informația de bază este prea subțire -- prea puține persoane chestionate, răspunsuri prea generice, nicio experiență recentă cu o muncă similară -- atunci scorul pe cele opt dimensiuni nu este mai mult decât o cifră fără fundament. În acest caz, prima concluzie nu privește ambiția, ci măsurătoarea în sine: mai întâi să se măsoare mai bine, apoi să se reevalueze. Diferența dintre o organizație care vede acea perspectivă clară ca motiv de a aștepta și o organizație care confundă entuziasmul cu pregătirea este explicată detaliat pe diferența dintre a fi pregătit și a fi entuziasmat.
Amânarea unei ambiții nu este niciodată un scop în sine. Este consecința unei constatări specifice: o dimensiune care rămâne structural în urmă, nu din ghinion, ci dintr-un tipar. Cum se recunoaște acest tipar și ce este diferit față de un eșec temporar este descris pe pagina despre o dimensiune care rămâne blocată de ani de zile. Uneori concluzia este chiar opusă: nu amânarea întregii ambiții, ci împărțirea ei în pași care sunt totuși la îndemână. Această distincție între a pune deoparte o ambiție în întregime și a redistribui o ambiție pe o perioadă mai lungă este explicată pe cum împărțiți o ambiție mare pe parcursul a trei ani.
Și ritmul organizației în sine este un factor adesea supraestimat sau subestimat, în ambele direcții. O echipă care se schimbă mai rapid decât se așteaptă conducerea este frânată inutil de amânare. O echipă care se mișcă structural mai încet decât s-a planificat este împovărată inutil de un target care vine prea repede. De unde provine acest ritm și cum poate fi estimat este explicat pe pagina despre cât de repede se poate schimba de fapt o organizație.
Sub "putem face asta anul acesta" se ascunde adesea o întrebare mai ascuțită: ce parte din munca pe care o necesită această ambiție poate fi într-adevăr preluată de AI în această companie specifică, ce parte necesită supraveghere, și ce parte rămâne muncă umană. Această întrebare primește răspuns cu scanarea muncii de la FTE TO AI, la nivel de sarcină, nu la nivelul funcțiilor sau departamentelor.
Această pagină nu tratează deciziile de personal. Ceea ce face un angajator cu orele eliberate sau cu capacitatea de fte ține de angajator, iar acolo unde acest lucru afectează relații de muncă individuale se aplică cerințe legale proprii, independent de ceea ce măsoară acest test.
Testul complet de ambiție, cu cele patru straturi, cele opt dimensiuni și cele cinci confidence gates, este în curs de dezvoltare. Ceea ce este deja disponibil acum este verificarea gratuită de pregătire: opt întrebări scurte, câte una pentru fiecare dimensiune, care oferă în câteva minute o primă imagine despre unde se află organizația cel mai avansată și unde cel mai puțin. Nu un scor care garantează ceva, ci un punct de plecare pentru a vedea ce ambiție este la rând anul acesta și care ar fi mai bine să aștepte.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.