Att föreslå en ambition är enklare än att skjuta upp den. Uppskjutande känns som förseningen i sig, och ingen vill vara den som på mötet föreslår försening. Ändå är frågan "vilken ambition gör ni klokt i att skjuta upp ett år" precis vad en ledningsgrupp behöver innan den tilldelar pengar och uppmärksamhet till något som ännu inte kan bäras upp.
Ambitionstestet besvarar den frågan inte med en känsla, utan med en mätning. Ambitioner läggs fast i fyra lager: visionen, det vision state som konkret hör till den, målet för en kortare period, och det target state som gör det målet beskrivbart. Därefter testas det på åtta dimensioner om organisationen är redo att röra sig i den riktningen, och på fem confidence gates om själva mätningen är tillräckligt tillförlitlig att bygga vidare på. Det som kommer ut av det är en återöversättning till förmåga: vilka roller och beslutsrätter detta arbete kräver, och vilka av dem som saknas just nu.
En ambition som förutsätter AI-arbete kräver andra saker av en organisation än samma ambition utan AI. Inte för att AI är en ny teknik som måste läras in, utan för att själva arbetet ändrar form. En uppgift som tidigare gjordes helt av ett team, delas nu ofta upp i tre sorters arbete: den del som AI kan ta över, den del som AI kan göra med mänsklig tillsyn -- där en människa godkänner eller underkänner och motiverar det med ett skäl -- och den del som förblir människors arbete.
Den uppdelningen är ingen framtidsbild. I vissa företag är den andra kategorin redan en del av den dagliga processen, med fasta tillfällen då tillsyn sker och där det dokumenteras varför något har godkänts eller skickats tillbaka. I andra företag finns det lagret ännu inte, inte för att tekniken saknas, utan för att ingen har fastställt vem som utövar tillsyn, vid vilket tillfälle, och med vilket mandat en underkännande får konsekvenser. Den skillnaden mellan företag ligger sällan i verktygen. Den ligger i om rollerna och beslutsrätterna redan är anpassade till denna nya arbetsfördelning, eller om den anpassningen ännu måste göras.
Metodens ärliga gräns ligger vid uppskattningen av genomloppstid. Testet visar vilken dimension som ligger efter och vilken förmåga som saknas, men hur lång tid det tar att bygga upp den förmågan beror på faktorer som testet inte mäter: arbetsmarknaden för en specifik roll, hastigheten med vilken en leverantör levererar, ett teams vilja att ta till sig ett nytt sätt att arbeta. Den som frågar efter en deadline i veckor får inget svar från denna metod, och det är inte en brist i testet utan en gräns som är ärligare än en skenbart säker planering.
Det finns också ett tillfälle då ett resultat inte säger något. Om de fem confidence gates visar att underlaget är för tunt -- för få personer tillfrågade, för generella svar, ingen färsk erfarenhet av jämförbart arbete -- då är poängen på de åtta dimensionerna inget mer än en siffra utan grund. I det fallet handlar den första slutsatsen inte om ambitionen, utan om själva mätningen: mät bättre först, och titta sedan igen. Vad skillnaden är mellan en organisation som ser den skarpa insikten som ett skäl att vänta och en organisation som förväxlar entusiasm med beredskap, finns utvecklat på skillnaden mellan att vara redo och att vara entusiastisk.
Att skjuta upp en ambition är aldrig ett mål i sig. Det är följden av ett specifikt fynd: en dimension som ligger strukturellt efter, inte på grund av otur utan på grund av ett mönster. Hur ni känner igen det mönstret och vad som skiljer det från en tillfällig motgång beskrivs på sidan om en dimension som stått still i flera år. Ibland är slutsatsen tvärtom: inte skjuta upp hela ambitionen, utan dela upp den i steg som faktiskt ligger inom räckhåll. Den skillnaden mellan att parkera en ambition i sin helhet och att omfördela en ambition över en längre period förklaras på hur ni delar upp en stor ambition över tre år.
Även organisationens eget tempo är en faktor som ofta över- eller underskattas, i båda riktningarna. Ett team som förändras snabbare än ledningen förväntar sig bromsas i onödan av uppskjutande. Ett team som strukturellt rör sig långsammare än planerat belastas i onödan av ett mål som kommer för snabbt. Varifrån det tempot kommer och hur det kan uppskattas beskrivs på sidan om hur snabbt en organisation verkligen kan förändras.
Under "kan vi göra detta i år" ligger ofta en vassare fråga: vilken del av det arbete som denna ambition kräver som i just detta specifika företag verkligen kan tas över av AI, vilken del kräver tillsyn, och vilken del förblir människors arbete. Den frågan besvaras med FTE TO AI:s arbetsscan per uppgift, inte på nivån av funktioner eller avdelningar.
Denna sida handlar inte om personalbeslut. Vad en arbetsgivare gör med frigjorda timmar eller fte-kapacitet är upp till arbetsgivaren, och där det berör individuella anställningsförhållanden gäller egna lagkrav för det, oberoende av vad detta test mäter.
Det fullständiga ambitionstestet, med de fyra lagren, de åtta dimensionerna och de fem confidence gates, är under uppbyggnad. Det som redan finns tillgängligt nu är den kostnadsfria beredskapskontrollen: åtta korta frågor, en per dimension, som på några minuter ger en första bild av var organisationen ligger längst fram och var minst. Ingen poäng som garanterar något, men väl en utgångspunkt för att se vilken ambition som är på tur i år och vilken som gör bättre i att vänta.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.