Zaproponować ambicję jest łatwiej niż ją odłożyć. Odłożenie w czasie wydaje się opóźnieniem, a nikt nie chce być na zebraniu osobą, która proponuje opóźnienie. Mimo to pytanie "którą ambicję lepiej odłożyć o rok" jest właśnie tym, czego potrzebuje zespół dyrekcyjny, zanim przydzieli pieniądze i uwagę czemuś, co jeszcze nie może być poniesione.
Test ambicji nie odpowiada na to pytanie odczuciem, lecz pomiarem. Ambicje są ujmowane w czterech warstwach: wizja, konkretny do niej vision state, target na krótszy okres oraz target state, który ten target opisuje w sposób konkretny. Następnie sprawdza się na ośmiu wymiarach, czy organizacja jest gotowa, aby w tym kierunku się poruszać, oraz na pięciu confidence gates, czy sam ten pomiar jest wystarczająco wiarygodny, aby na nim polegać. Wynikiem tego jest przełożenie na capability: jakie role i prawa decyzyjne wymaga ta praca oraz których z nich obecnie brakuje.
Ambicja, która zakłada pracę z wykorzystaniem AI, wymaga od organizacji innych rzeczy niż ta sama ambicja bez AI. Nie dlatego, że AI to nowa technologia, którą trzeba się nauczyć, ale dlatego, że sama praca zmienia formę. Zadanie, które wcześniej było w całości wykonywane przez zespół, obecnie często rozpada się na trzy rodzaje pracy: część, którą może przejąć AI, część, którą AI może wykonać pod ludzkim nadzorem -- przy czym człowiek zatwierdza lub odrzuca i uzasadnia to powodem -- oraz część, która pozostaje pracą ludzką.
Ten podział nie jest wizją przyszłości. W niektórych firmach druga kategoria już funkcjonuje w codziennym procesie, z ustalonymi momentami, w których odbywa się nadzór i zapisuje się, dlaczego coś zostało zatwierdzone lub odesłane. W innych firmach ta warstwa jeszcze nie istnieje, nie dlatego, że brakuje technologii, ale dlatego, że nikt nie ustalił, kto sprawuje nadzór, w którym momencie i z jakim mandatem odrzucenie ma konsekwencje. Ta różnica między firmami rzadko leży w narzędziach. Leży w tym, czy role i prawa decyzyjne zostały już przystosowane do tego nowego podziału pracy, czy to przystosowanie jeszcze musi się odbyć.
Uczciwa granica tej metody leży w oszacowaniu czasu realizacji. Test pokazuje, który wymiar pozostaje w tyle i której capability brakuje, ale ile czasu zajmie zbudowanie tej capability, zależy od czynników, których test nie mierzy: rynku pracy dla konkretnej roli, tempa dostawy przez dostawcę, gotowości zespołu do przyjęcia nowego sposobu pracy. Kto pyta o termin w tygodniach, nie otrzyma odpowiedzi od tej metody, i nie jest to niedociągnięcie testu, lecz granica, która jest bardziej uczciwa niż złudnie pewne planowanie.
Istnieje też moment, w którym wynik niczego nie mówi. Jeśli pięć confidence gates pokazuje, że dane leżące u podstawy są zbyt słabe -- zbyt mało osób przepytanych, zbyt ogólne odpowiedzi, brak niedawnego doświadczenia z podobną pracą -- to wynik na ośmiu wymiarach jest niczym więcej niż liczbą bez fundamentu. W takim przypadku pierwszy wniosek dotyczy nie ambicji, lecz samego pomiaru: najpierw lepiej zmierzyć, potem ponownie ocenić. Czym różni się organizacja, która ten wyostrzony wgląd traktuje jako powód do czekania, od organizacji, która entuzjazm bierze za gotowość, jest opisane na stronie różnica między byciem gotowym a byciem entuzjastycznym.
Odłożenie ambicji w czasie nigdy nie jest celem samym w sobie. Jest to konsekwencja konkretnego ustalenia: wymiaru, który strukturalnie pozostaje w tyle, nie z powodu przypadku, lecz z powodu wzorca. Jak rozpoznać ten wzorzec i czym różni się on od tymczasowej przeszkody, opisano na stronie o wymiarze, który przez lata utyka w miejscu. Czasem wniosek jest wręcz odwrotny: nie odkładać całej ambicji, lecz podzielić ją na etapy, które są w zasięgu. To rozróżnienie między odłożeniem ambicji w całości a rozłożeniem ambicji na dłuższy okres jest wyjaśnione na stronie jak rozłożyć wielką ambicję na trzy lata.
Także tempo samej organizacji jest czynnikiem, który często jest przeceniany lub niedoceniany, w obu kierunkach. Zespół, który zmienia się szybciej, niż oczekuje dyrekcja, jest niepotrzebnie przytrzymywany przez odłożenie w czasie. Zespół, który strukturalnie porusza się wolniej niż zaplanowano, jest niepotrzebnie obciążany przez target, który przychodzi zbyt szybko. Skąd pochodzi to tempo i jak je oszacować, opisano na stronie o tym, jak szybko organizacja rzeczywiście może się zmieniać.
Pod pytaniem "czy możemy to zrobić w tym roku" leży często ostrzejsze pytanie: która część pracy wymaganej przez tę ambicję jest w tej konkretnej firmie rzeczywiście do przejęcia przez AI, która część wymaga nadzoru, a która pozostaje pracą ludzką. Na to pytanie odpowiada skan pracy FTE TO AI, przeprowadzony na poziomie zadania, nie na poziomie funkcji czy działów.
Ta strona nie dotyczy decyzji personalnych. To, co pracodawca robi z zwolnionymi godzinami lub capacity fte, jest sprawą pracodawcy, a tam, gdzie to dotyka indywidualnych relacji pracy, obowiązują odrębne wymogi prawne, niezależne od tego, co mierzy ten test.
Pełny test ambicji, z czterema warstwami, ośmioma wymiarami i pięcioma confidence gates, jest w budowie. To, co jest już teraz dostępne, to bezpłatny check gotowości: osiem krótkich pytań, jedno na wymiar, które w kilka minut dają pierwszy obraz tego, gdzie organizacja jest najdalej, a gdzie jeszcze najmniej. Nie jest to wynik, który cokolwiek gwarantuje, lecz punkt wyjścia, aby zobaczyć, która ambicja ma swoją kolej w tym roku, a która lepiej może zaczekać.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.