Tavoitteen ehdottaminen on helpompaa kuin sen lykkääminen. Lykkäys tuntuu viivästykseltä, eikä kukaan halua olla kokouksessa se, joka ehdottaa viivästystä. Silti kysymys "minkä tavoitteen kannattaisi lykätä vuodella" on juuri se, mitä johtoryhmä tarvitsee ennen kuin se osoittaa rahaa ja huomiota jollekin, jota ei vielä voida kantaa.
Tavoitetesti ei vastaa tähän kysymykseen tunteella, vaan mittauksella. Tavoitteet kirjataan neljään kerrokseen: visio, siihen konkreettisesti liittyvä vision state, lyhyemmän ajanjakson tavoite (target) sekä target state, joka tekee tuosta tavoitteesta kuvattavan. Sen jälkeen testataan kahdeksan ulottuvuuden avulla, onko organisaatio valmis liikkumaan siihen suuntaan, ja viiden confidence gaten avulla, onko itse mittaus riittävän luotettava, jotta sen varaan voi rakentaa. Tuloksena syntyy capability-käännös: mitkä roolit ja päätösoikeudet tämä työ vaatii ja mitkä niistä puuttuvat tällä hetkellä.
Tavoite, joka edellyttää tekoälytyötä, vaatii organisaatiolta eri asioita kuin sama tavoite ilman tekoälyä. Ei siksi, että tekoäly olisi uusi opeteltava teknologia, vaan siksi, että itse työ muuttaa muotoaan. Tehtävä, jonka tiimi teki aiemmin kokonaan itse, jakautuu nykyään usein kolmeen työn lajiin: osaan, jonka tekoäly voi hoitaa; osaan, jonka tekoäly voi tehdä ihmisen valvonnassa -- jolloin ihminen hyväksyy tai hylkää tuloksen ja perustelee sen -- sekä osaan, joka pysyy ihmistyönä.
Tämä jako ei ole tulevaisuudenkuva. Joissakin yrityksissä toinen kategoria on jo osa päivittäistä prosessia, kiinteine hetkineen, jolloin valvonta tapahtuu, ja kirjattuine perusteluineen sille, miksi jokin on hyväksytty tai palautettu. Toisissa yrityksissä tätä kerrosta ei vielä ole, ei siksi, että teknologia puuttuisi, vaan siksi, ettei kukaan ole määrittänyt, kuka valvoo, milloin ja millä valtuutuksella hylkäämisellä on seurauksia. Tämä ero yritysten välillä ei useinkaan johdu työkaluista. Se johtuu siitä, onko roolit ja päätösoikeudet jo rakennettu tätä uutta työnjakoa varten vai onko se rakennustyö vielä tekemättä.
Tämän menetelmän rehellinen raja on läpimenoajan arvioinnissa. Testi näyttää, mikä ulottuvuus jää jälkeen ja mikä capability puuttuu, mutta se, kuinka kauan kyseisen capabilityn rakentaminen kestää, riippuu tekijöistä, joita testi ei mittaa: tietyn roolin työmarkkinatilanteesta, toimittajan toimitusnopeudesta, tiimin halukkuudesta omaksua uusi tapa tehdä työtä. Se, joka kysyy määräaikaa viikkoina, ei saa tästä menetelmästä vastausta, eikä se ole testin puute vaan raja, joka on rehellisempi kuin näennäisen varma aikataulu.
On myös hetki, jolloin tulos ei kerro mitään. Jos viisi confidence gatea osoittavat, että pohjatieto on liian ohutta -- liian vähän ihmisiä kysytty, liian yleisluontoisia vastauksia, ei tuoretta kokemusta vastaavasta työstä -- silloin kahdeksan ulottuvuuden pisteet eivät ole muuta kuin luku ilman perustaa. Siinä tapauksessa ensimmäinen johtopäätös ei koske tavoitetta vaan itse mittausta: ensin on mitattava paremmin, sitten katsottava uudelleen. Se, mikä on ero organisaation, joka pitää tätä terävää oivallusta syynä odottaa, ja organisaation, joka pitää innostusta valmiutena, on avattu sivulla ero valmiina olemisen ja innostuneena olemisen välillä.
Tavoitteen lykkääminen ei ole koskaan itsetarkoitus. Se on seurausta tietystä havainnosta: ulottuvuudesta, joka jää rakenteellisesti jälkeen, ei huonon tuurin vaan toistuvan kaavan vuoksi. Miten tämän kaavan tunnistaa ja mikä siinä eroaa tilapäisestä takaiskusta, on kuvattu sivulla sivu ulottuvuudesta, joka on jumissa vuosia. Joskus johtopäätös on juuri päinvastainen: koko tavoitetta ei lykätä, vaan se jaetaan askeliin, jotka ovat saavutettavissa. Ero koko tavoitteen pysäyttämisen ja tavoitteen uudelleenjakamisen välillä pidemmälle ajanjaksolle on selitetty sivulla miten jaatte suuren tavoitteen kolmen vuoden ajalle.
Myös organisaation oma tahti on tekijä, joka usein yliarvioidaan tai aliarvioidaan, kumpaankin suuntaan. Tiimiä, joka muuttuu nopeammin kuin johto odottaa, hidastetaan tarpeettomasti lykkäyksellä. Tiimiä, joka rakenteellisesti liikkuu suunniteltua hitaammin, kuormitetaan tarpeettomasti tavoitteella, joka tulee liian aikaisin. Mistä tämä tahti johtuu ja miten sitä voi arvioida, kerrotaan sivulla sivu siitä, kuinka nopeasti organisaatio todella voi muuttua.
Kysymyksen "pystymmekö tähän tänä vuonna" alla on usein terävämpi kysymys: mikä osa tämän tavoitteen vaatimasta työstä on tässä nimenomaisessa yrityksessä todella tekoälyn siirrettävissä, mikä osa vaatii valvontaa ja mikä osa pysyy ihmistyönä. Tähän kysymykseen vastataan FTE TO AI:n työskannauksella tehtäväkohtaisesti, ei toimien tai osastojen tasolla.
Tämä sivu ei koske henkilöstöpäätöksiä. Se, mitä työnantaja tekee vapautuneilla tunneilla tai henkilötyövuosikapasiteetilla, on työnantajan asia, ja siltä osin kuin se koskettaa yksittäisiä työsuhteita, siihen sovelletaan omia lakisääteisiä vaatimuksiaan, riippumatta siitä, mitä tämä testi mittaa.
Täydellinen tavoitetesti, neljine kerroksineen, kahdeksan ulottuvuuksineen ja viisi confidence gatea, on rakenteilla. Se, mikä on jo nyt saatavilla, on ilmainen valmiustarkistus: kahdeksan lyhyttä kysymystä, yksi per ulottuvuus, jotka muutamassa minuutissa antavat ensimmäisen kuvan siitä, missä organisaatio on pisimmällä ja missä vähiten. Ei pistemäärää, joka takaisi mitään, vaan lähtökohta, josta näkee, minkä tavoitteen vuoro on tänä vuonna ja minkä kannattaa mieluummin odottaa.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.