At fremlægge en ambition er nemmere end at udskyde den. Udskydelse føles som forsinkelse, og ingen vil på mødet være den, der foreslår forsinkelse. Alligevel er spørgsmålet "hvilken ambition kan De bedre udskyde et år" præcis det, en direktion har brug for, inden den tildeler penge og opmærksomhed til noget, der endnu ikke kan bæres.
Ambitionstesten besvarer ikke det spørgsmål med en følelse, men med en måling. Ambitioner fastlægges i fire lag: visionen, den vision state, der konkret hører dertil, target for en kortere periode, og den target state, der gør target beskrivbar. Derefter testes der på otte dimensioner, om organisationen er klar til at bevæge sig i den retning, og på fem confidence gates, om selve målingen er tilstrækkelig troværdig til at handle på. Det, der kommer ud af det, er en capability-tilbageoversættelse: hvilke roller og beslutningsrettigheder dette arbejde kræver, og hvilke af dem der mangler nu.
En ambition, der forudsætter AI-arbejde, kræver andre ting af en organisation end den samme ambition uden AI. Ikke fordi AI er en ny teknologi, der skal læres, men fordi selve arbejdet ændrer form. En opgave, der tidligere blev udført fuldstændigt af et team, falder nu ofte i tre slags arbejde: den del, AI kan overtage, den del, AI kan udføre med menneskeligt tilsyn -- hvor et menneske godkender eller afviser og underbygger det med en grund -- og den del, der forbliver menneskeligt arbejde.
Den opdeling er ikke et fremtidsbillede. I nogle virksomheder kører den anden kategori allerede med i den daglige proces, med fastlagte tidspunkter, hvor tilsyn finder sted, og hvor det registreres, hvorfor noget er godkendt eller sendt tilbage. I andre virksomheder findes det lag endnu ikke, ikke fordi teknologien mangler, men fordi ingen har fastlagt, hvem der fører tilsyn, på hvilket tidspunkt, og med hvilket mandat en afvisning har konsekvenser. Den forskel mellem virksomheder ligger sjældent i redskaberne. Den ligger i, om rollerne og beslutningsrettighederne allerede er indrettet på denne nye opdeling af arbejdet, eller om denne indretning stadig skal ske.
Den ærlige grænse for denne metode ligger ved skønnet over gennemløbstid. Testen viser, hvilken dimension der halter bagefter, og hvilken capability der mangler, men hvor lang tid det tager at opbygge den capability, afhænger af faktorer, testen ikke måler: arbejdsmarkedet for en specifik rolle, hastigheden, hvormed en leverandør leverer, et teams villighed til at tage en ny arbejdsmåde til sig. Den, der spørger om en deadline i uger, får ikke noget svar fra denne metode, og det er ikke en mangel ved testen, men en grænse, der er mere ærlig end en falsk sikker planlægning.
Der er også et tidspunkt, hvor et resultat ikke siger noget. Hvis de fem confidence gates viser, at den underliggende information er for tynd -- for få personer adspurgt, for generiske svar, ingen aktuel erfaring med sammenligneligt arbejde -- så er scoren på de otte dimensioner ikke mere end et tal uden fundament. I det tilfælde handler den første konklusion ikke om ambitionen, men om selve målingen: mål bedre først, og kig så igen. Hvad forskellen er mellem en organisation, der ser denne skarpe indsigt som en grund til at vente, og en organisation, der forveksler entusiasme med beredskab, er beskrevet på forskellen mellem at være klar og at være entusiastisk.
At udskyde en ambition er aldrig et mål i sig selv. Det er resultatet af en specifik konstatering: en dimension, der strukturelt halter bagefter, ikke af pech, men af et mønster. Hvordan De genkender det mønster, og hvad der er anderledes end en midlertidig modgang, er beskrevet på siden om en dimension, der har hængt fast i årevis. Nogle gange er konklusionen faktisk det omvendte: ikke udskyde hele ambitionen, men opdele den i skridt, der er inden for rækkevidde. Den forskel mellem at sætte en ambition helt i venteposition og omfordele en ambition over en længere periode er forklaret på hvordan De fordeler en stor ambition over tre år.
Også organisationens eget tempo er en faktor, der ofte over- eller undervurderes, i begge retninger. Et team, der forandrer sig hurtigere end direktionen forventer, bremses unødigt af udskydelse. Et team, der strukturelt bevæger sig langsommere end planlagt, belastes unødigt af et target, der kommer for hurtigt. Hvor det tempo kommer fra, og hvordan det kan vurderes, står på siden om hvor hurtigt en organisation virkelig kan forandre sig.
Under "kan vi dette i år" ligger der ofte et mere skarpt spørgsmål: hvilken del af det arbejde, denne ambition kræver, kan i denne specifikke virksomhed virkelig overtages af AI, hvilken del kræver tilsyn, og hvilken del forbliver menneskeligt arbejde. Det spørgsmål besvares med FTE TO AI's arbejdsscan pr. opgave, ikke på niveau af funktioner eller afdelinger.
Denne side handler ikke om personalebeslutninger. Hvad en arbejdsgiver gør med frigjorte timer eller fte-kapacitet, er op til arbejdsgiveren, og hvor det berører individuelle ansættelsesforhold, gælder der egne lovkrav for dette, uafhængigt af hvad denne test måler.
Den fulde ambitionstest, med de fire lag, de otte dimensioner og de fem confidence gates, er under opbygning. Hvad der allerede er tilgængeligt nu, er den gratis beredskabscheck: otte korte spørgsmål, et for hver dimension, som på få minutter giver et første billede af, hvor organisationen er længst fremme, og hvor den er mindst. Ikke en score, der garanterer noget, men et udgangspunkt til at se, hvilken ambition der er klar til i år, og hvilken der bedre kan vente.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.