Proporre un'ambizione è più facile che rimandarla. Il rinvio sembra un ritardo, e nessuno vuole essere, in riunione, colui che propone un ritardo. Eppure la domanda "quale ambizione è meglio rimandare di un anno" è esattamente ciò di cui un team di direzione ha bisogno prima di destinare denaro e attenzione a qualcosa che non può ancora essere sostenuto.
Il test di ambizione non risponde a questa domanda con una sensazione, ma con una misurazione. Le ambizioni vengono definite in quattro livelli: la visione, il vision state che la rende concreta, il target per un periodo più breve, e il target state che rende quel target descrivibile. Successivamente si verifica, su otto dimensioni, se l'organizzazione è pronta a muoversi in quella direzione, e su cinque confidence gate se quella misurazione stessa è sufficientemente affidabile da poterci contare. Ciò che ne risulta è una retro-traduzione in capability: quali ruoli e diritti decisionali richiede questo lavoro, e quali di questi mancano attualmente.
Un'ambizione che presuppone lavoro basato sull'AI richiede all'organizzazione cose diverse rispetto alla stessa ambizione senza AI. Non perché l'AI sia una nuova tecnologia da imparare, ma perché il lavoro stesso cambia forma. Un compito che prima veniva svolto interamente da un team ora spesso si divide in tre tipi di lavoro: la parte che l'AI può assumere, la parte che l'AI può svolgere con supervisione umana -- in cui una persona approva o respinge motivando la decisione -- e la parte che resta lavoro umano.
Questa suddivisione non è uno scenario futuro. In alcune aziende la seconda categoria fa già parte del processo quotidiano, con momenti fissi in cui avviene la supervisione e viene registrato perché qualcosa è stato approvato o rimandato. In altre aziende questo livello non esiste ancora, non perché manchi la tecnologia, ma perché nessuno ha definito chi supervisiona, in quale momento e con quale mandato un rifiuto ha delle conseguenze. Questa differenza tra le aziende raramente riguarda gli strumenti. Riguarda piuttosto il fatto che i ruoli e i diritti decisionali siano già stati organizzati per questa nuova suddivisione del lavoro, o che questa organizzazione debba ancora avvenire.
Il limite onesto di questo metodo riguarda la stima dei tempi di realizzazione. Il test mostra quale dimensione è in ritardo e quale capability manca, ma quanto tempo occorra per costruire quella capability dipende da fattori che il test non misura: il mercato del lavoro per un ruolo specifico, la velocità con cui un fornitore consegna, la disponibilità di un team ad adottare un nuovo modo di lavorare. Chi chiede una scadenza in settimane non riceve una risposta da questo metodo, e ciò non è una carenza del test ma un limite più onesto di una pianificazione ingannevolmente certa.
C'è anche un momento in cui un risultato non dice nulla. Se i cinque confidence gate mostrano che le informazioni sottostanti sono troppo scarse -- troppe poche persone interpellate, risposte troppo generiche, nessuna esperienza recente con lavoro comparabile -- allora il punteggio sulle otto dimensioni non è altro che un numero senza fondamento. In questo caso, la prima conclusione non riguarda l'ambizione, ma la misurazione stessa: prima misurare meglio, poi valutare di nuovo. Qual è la differenza tra un'organizzazione che considera questa consapevolezza acuta come motivo per attendere e un'organizzazione che scambia l'entusiasmo per prontezza, è approfondito in la differenza tra essere pronti ed essere entusiasti.
Rimandare un'ambizione non è mai un obiettivo in sé. È la conseguenza di una constatazione specifica: una dimensione che resta strutturalmente indietro, non per sfortuna ma per un modello ricorrente. Come riconoscere questo modello e in cosa differisce da un contrattempo temporaneo è descritto nella pagina su una dimensione che resta bloccata da anni. A volte la conclusione è addirittura l'opposto: non rimandare l'intera ambizione, ma suddividerla in passi che sono effettivamente alla portata. Questa distinzione tra accantonare un'ambizione nel suo insieme e ridistribuirla su un periodo più lungo è illustrata in come suddividere una grande ambizione su tre anni.
Anche il ritmo dell'organizzazione stessa è un fattore spesso sovrastimato o sottostimato, in entrambe le direzioni. Un team che cambia più velocemente di quanto la direzione si aspetti viene inutilmente frenato da un rinvio. Un team che si muove strutturalmente più lentamente del previsto viene inutilmente gravato da un target che arriva troppo presto. Da dove derivi questo ritmo e come si possa stimare è descritto nella pagina su quanto velocemente un'organizzazione può realmente cambiare.
Sotto "possiamo farlo quest'anno" si cela spesso una domanda più precisa: quale parte del lavoro richiesto da questa ambizione è, in questa specifica azienda, effettivamente trasferibile all'AI, quale parte richiede supervisione e quale parte resta lavoro umano. A questa domanda risponde la werkscan di FTE TO AI, compito per compito, non a livello di funzioni o reparti.
Questa pagina non riguarda decisioni relative al personale. Ciò che un datore di lavoro fa con le ore liberate o con la capacità in termini di fte è una scelta del datore di lavoro stesso, e laddove questo tocchi rapporti di lavoro individuali si applicano requisiti legali propri, indipendenti da ciò che questo test misura.
Il test di ambizione completo, con i quattro livelli, le otto dimensioni e i cinque confidence gate, è in fase di sviluppo. Ciò che è già disponibile ora è il controllo di prontezza gratuito: otto brevi domande, una per dimensione, che in pochi minuti offrono un primo quadro di dove l'organizzazione è più avanti e dove è ancora più indietro. Non un punteggio che garantisce qualcosa, ma un punto di partenza per capire quale ambizione è all'ordine del giorno quest'anno e quale è meglio far attendere.
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