"Dobbiamo consegnare più velocemente." La direzione pronuncia questa frase in una riunione trimestrale e tutti annuiscono. Poi il direttore commerciale inizia a pensare a tempi di offerta più brevi, il direttore operativo a un minor tempo di attraversamento in produzione, e il direttore IT a rilasci più rapidi. Tutti e tre hanno ragione e tutti e tre intendono qualcosa di diverso. Non si tratta di una mancanza di intelligenza nella sala del consiglio, ma di una mancanza di livello. Un'ambizione come "consegnare più velocemente" ha bisogno di una visione (perché la velocità conta ora), di un vision state (come appare l'organizzazione una volta raggiunto l'obiettivo), di un target (un punto di riferimento concreto) e di un target state (il modo di lavorare che vi corrisponde). Senza questi quattro livelli, la direzione parla per immagini, non per lavoro concreto.
In una parte delle aziende che dicono "consegnare più velocemente", è già successo qualcosa di concreto: la stesura di un'offerta, l'instradamento di un ticket di supporto, il riepilogo di una richiesta del cliente prima che arrivi a un dipendente — quel lavoro viene ormai in parte svolto dall'IA, con una persona che approva o respinge motivando la scelta. In altre aziende, con prodotti e clienti paragonabili, questo non avviene ancora. La differenza raramente sta nella tecnologia in sé. Sta nel fatto che il lavoro sia stato prima suddiviso in compiti trasferibili, parzialmente trasferibili con supervisione, oppure indissolubilmente legati al lavoro umano. Le aziende che non hanno mai fatto questa distinzione continuano a ripetere "consegnare più velocemente" come un desiderio, senza che si liberi capacità da impiegare altrove.
La velocità come ambizione riguarda raramente un solo reparto. Un test di ambizione esamina, tra le altre cose: se i processi sono sufficientemente standardizzati da poter suddividere i compiti; se i dati sono disponibili al momento giusto nel posto giusto; se i diritti decisionali sono chiari quando un compito viene parzialmente automatizzato; se i responsabili sono formati per valutare i risultati dell'IA anziché eseguirli essi stessi; se la governance è impostata sulla supervisione anziché sull'esecuzione; se l'infrastruttura tecnica è adeguata; se è presente capacità di cambiamento sufficiente a far attecchire nuovi modi di lavorare; e se esistono punti di misurazione per seguire effettivamente la velocità. Su ogni dimensione l'organizzazione può essere molto avanti o appena agli inizi. Questa differenza è esattamente da dove proviene il ritardo che la direzione percepisce ma non riesce a definire.
Consegnare più velocemente non richiede più persone che lavorano più duramente. Richiede ruoli che oggi forse non esistono o non sono stati definiti come tali: qualcuno che sia responsabile del tempo di attraversamento per processo, non per reparto; un ruolo che valuti la qualità dei risultati dell'IA prima che raggiungano i clienti; e diritti decisionali affidati a chi può respingere l'eccezione, non solo a chi può approvare lo standard. Senza questa ritraduzione in ruoli, "consegnare più velocemente" resta un grafico su una dashboard di cui nessuno si sente responsabile. Questo riguarda l'organizzazione del lavoro, non l'organizzazione del personale: se e come le funzioni cambiano di conseguenza è una domanda con proprie prescrizioni legali e non rientra in ciò a cui risponde un test di ambizione.
Un'ambizione diventa un target solo se esistono confidence gate: momenti in cui è possibile stabilire se le condizioni per procedere ci sono, non a posteriori se ci si è riusciti. Per "consegnare più velocemente" si tratta ad esempio di: il processo è mappato e suddiviso in compiti; i dati sono disponibili nel momento in cui il compito viene eseguito; è stato istituito un ruolo di supervisione distinto da chi esegue; esiste un punto di misurazione che segue il tempo di attraversamento a livello di compito anziché di reparto; ed esiste una valutazione su quale parte del lavoro sia effettivamente trasferibile. Gate analoghi valgono per altre ambizioni — anche nel rendere misurabile l'espansione internazionale si tratta allo stesso modo di verificare se l'organizzazione dispone delle condizioni prima che il target venga formulato, non dopo.
Non da una percentuale di guadagno di velocità di cui nessuno sa più come sia stata misurata. Sì invece da segnali concreti: tempi di attraversamento tracciabili per compito anziché stimati per trimestre; un responsabile in grado di spiegare quale parte del lavoro viene ora svolta con supervisione anziché interamente a mano; e ore liberate visibilmente impiegate in lavoro che prima restava indietro. Quest'ultimo è la differenza tra un'ambizione scritta su carta e un'ambizione che ha effettivamente liberato capacità. La stessa logica vale in caso di fusione o acquisizione: anche lì "integrare più velocemente" diventa un target solo quando è chiaro come rendere misurabile l'integrazione di un'acquisizione sulle medesime otto dimensioni.
Dietro "consegnare più velocemente" c'è sempre la stessa domanda: quale lavoro in questa azienda può essere effettivamente rilevato dall'IA, quale parte richiede supervisione e quale parte resta lavoro umano. A questa domanda si risponde compito per compito con lo scan del lavoro di FTE TO AI. Per chi vuole prima capire perché le stesse parole nella sala del consiglio generano già confusione, c'è la spiegazione perché le persone intendono cose diverse con le stesse parole, e per chi si chiede cosa significhi concretamente un target operating model, la risposta è illustrata in un target operating model spiegato in parole semplici.
Il check di prontezza gratuito consiste in otto brevi domande, una per dimensione, e offre un quadro di dove l'organizzazione è più avanti e dove lo è meno. Questo quadro è il punto di partenza, non il giudizio finale. Il test di ambizione completo, con i quattro livelli e i cinque confidence gate elaborati per la vostra specifica ambizione, è in fase di sviluppo.
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