Un team di direzione parla di "l'anno prossimo questo processo funzionerà per lo più con l'AI" e tutti annuiscono. Quello che succede dopo varia da testa a testa attorno al tavolo. Un direttore pensa a un compito che l'AI assume completamente. Un altro pensa a un compito che l'AI prepara, con una persona che approva o respinge. Il terzo pensa in realtà a qualcosa che resta lavoro umano, solo supportato più velocemente. Questa differenza viene raramente esplicitata prima che il budget, la pianificazione o la pianificazione del personale siano fissati.
Questo è il nucleo di un'ambizione che l'organizzazione non riesce a sostenere: non che l'ambizione sia troppo elevata, ma che nessuno ha stabilito cosa l'ambizione presupponga effettivamente. Un'ambizione che presuppone lavoro svolto dall'AI richiede capacità diverse rispetto alla stessa ambizione senza AI. Senza questa traduzione, l'ambizione è una frase, non un piano.
Oggi l'AI assume già parti di attività lavorative, in alcune aziende più che in altre. Questa differenza non risiede principalmente nella tecnologia, che per i concorrenti è spesso altrettanto accessibile. Risiede nel fatto che un'organizzazione riesca a distinguere nettamente tre categorie: lavoro che l'AI può assumere autonomamente, lavoro che l'AI svolge in parte con supervisione umana che approva o respinge con motivazione, e lavoro che resta lavoro umano. Le aziende che hanno fatto questa classificazione per ogni singolo compito possono verificare un'ambizione prima di enunciarla. Le aziende che non lo hanno fatto scoprono la classificazione solo mentre cercano di realizzare l'ambizione, e a quel punto il ritardo è già subito.
Un'ambizione che riempie mezza pagina A4 di solito nasconde quattro cose diverse. La visione: dove l'organizzazione vuole posizionarsi nel lungo termine. Lo stato della visione: cosa di ciò è già realtà e cosa è ancora un desiderio. Il target: l'obiettivo concreto per il periodo a venire. Lo stato del target: cosa deve poter funzionare prima che quell'obiettivo sia raggiungibile. Senza definire separatamente questi quattro livelli, una direzione parla continuamente della visione mentre pensa al target, o viceversa. La nostra visione è troppo vaga, come la rendo concreta approfondisce esattamente questo problema del primo livello: una visione che ispira ma non è verificabile.
Il test dell'ambizione affianca i quattro livelli a otto dimensioni della prontezza organizzativa: tra cui la qualità dei dati, la maturità dei processi, i diritti decisionali e la capacità di organizzare la supervisione sul lavoro che l'AI assume in parte. Ogni dimensione viene verificata attraverso cinque gate di confidenza, da "non ne abbiamo ancora visibilità" a "questo è dimostrato nella pratica, non solo sulla carta". Un'ambizione non è inadeguata perché una dimensione ottiene un punteggio basso. È inadeguata se il target presuppone che una dimensione abbia già un punteggio più alto di quanto i gate dimostrino.
L'ordine in cui le dimensioni vengono affrontate è esso stesso una scelta, e non sempre ovvia: a volte il diritto decisionale deve essere prima regolato prima che la supervisione sul lavoro dell'AI abbia senso, a volte è il contrario. Quale ordine seguire se tre dimensioni restano indietro contemporaneamente tratta esattamente questo nodo.
Il test dell'ambizione non fornisce un punteggio che approva o respinge l'ambizione. Fornisce una serie di domande per dimensione, e la risposta a queste domande è una stima, non una misurazione. Per due dimensioni la stima è abbastanza solida, perché l'organizzazione ha già esperienza con lavoro simile. Per altre dimensioni, soprattutto dove si tratta di supervisione su lavoro svolto dall'AI non ancora testato prima, la stima si basa su un breve giro di domande e il risultato indica soprattutto: qui è necessaria ulteriore indagine, non: qui c'è la risposta. Un risultato basato su una singola ipotesi di un singolo manager dice poco. Il test diventa significativo solo quando più persone con posizioni diverse nell'organizzazione lo completano e confrontano le risposte. Questo confronto, e la valutazione di cosa un miglioramento realmente comporti, è una questione separata: come misura se un miglioramento è realmente andato a segno approfondisce questo tema. Il motivo per cui la prontezza non è un unico punteggio è spiegato in perché la prontezza non è un numero ma una serie di domande.
Se le otto dimensioni e i cinque gate mostrano qualcosa su dove si trova l'organizzazione, la domanda successiva è chi deve svolgere il lavoro per colmare il divario. Il test dell'ambizione traduce il risultato in capacità, e queste a loro volta in ruoli e diritti decisionali: chi decide quando il lavoro svolto dall'AI viene approvato, chi è responsabile se la supervisione fallisce, chi documenta cosa è stato modificato. Non si tratta di una questione di personale nel senso di chi resta e chi se ne va; per questo valgono requisiti legali propri che qui non vengono trattati. Si tratta di chi può prendere quale decisione. Chi è necessario per far riuscire il lavoro svolto dall'AI e cosa documenta sui diritti decisionali in caso di cambiamento approfondiscono ulteriormente questa traduzione.
Il test dell'ambizione dice qualcosa sull'organizzazione: se è pronta a sostenere l'ambizione. Non dice nulla su quali compiti in questa specifica azienda siano effettivamente trasferibili all'AI. Questa domanda, risposta per ogni singolo compito, è il dominio della scansione del lavoro di FTE TO AI.
Il test dell'ambizione completo è in fase di sviluppo. In attesa di ciò, è disponibile un controllo di prontezza gratuito: otto brevi domande, una per dimensione, con come risultato un quadro di dove l'organizzazione è più avanzata e dove è meno avanzata. Nessun punteggio, nessuna garanzia, ma una prima visione su cosa dovrebbe effettivamente riguardare la conversazione in direzione prima che venga enunciata la prossima ambizione.
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