Un team dirigenziale che decide che l'AI si occuperà di una parte del lavoro raramente parla della stessa condizione. Un amministratore intende che la tecnologia è pronta. Un altro intende che le persone incaricate della supervisione siano davvero autorizzate a respingere qualcosa. Questa differenza diventa visibile perlopiù solo quando il progetto si blocca, e a quel punto è costoso tornare indietro.
In alcune parti dell'azienda qualcosa sta già cambiando. Un compito che l'anno scorso era interamente lavoro umano, quest'anno viene svolto in parte dall'AI, con una persona che approva o respinge e motiva la propria decisione. Altrove, nella stessa organizzazione, lo stesso tipo di compito resta interamente lavoro umano, non perché non sia possibile, ma perché nessuno ha stabilito chi abbia l'autorità di respingere. Questa differenza non risiede nella tecnologia. Risiede in chi è stato designato, chi può fare escalation e chi può bloccare il risultato.
Le aziende dove questo funziona già solitamente non lo hanno organizzato per caso. Hanno stabilito da qualche parte quale ruolo può prendere quale decisione quando l'AI fornisce un risultato. Le aziende dove non funziona ancora spesso hanno formulato un'ambizione, ma non hanno designato nessuno responsabile del momento in cui le cose vanno male.
La verifica dell'ambizione non inizia con la tecnologia ma con il linguaggio. Un consiglio di amministrazione dice "vogliamo che l'AI si occupi della prima linea di contatto con i clienti" e con questo intende quattro cose diverse contemporaneamente: una visione a lungo termine, uno stato intermedio considerato accettabile, un obiettivo concreto per il prossimo anno e lo stato in cui tale obiettivo deve essere raggiunto. Finché questi quattro livelli non vengono definiti separatamente, il consiglio parla senza capirsi, senza che nessuno se ne accorga. La differenza tra un'ambizione e un obiettivo viene spesso sottovalutata, e qual è la differenza tra un obiettivo e un'ambizione mostra perché questa confusione non è solo semantica.
La verifica misura la prontezza lungo otto dimensioni, dall'infrastruttura tecnica ai diritti decisionali, e lungo cinque confidence gate che si susseguono. Questo non produce un punteggio da mettere su una dashboard e poi dimenticare. Un risultato della verifica dice qualcosa su dove si trova l'organizzazione ora, non su dove si troverà tra un anno, e certamente non se l'ambizione sia realizzabile a prescindere dalle persone che devono metterla in pratica. Se una delle otto dimensioni non è sufficientemente chiara — per esempio perché nessuno sa quanto sia matura l'infrastruttura dati — allora il risultato su quel punto è un'ipotesi, non una misurazione. Questo viene contrassegnato separatamente nella verifica, ed è la ragione per cui perché la prontezza non è un numero ma una serie di domande ha una pagina a parte: un singolo numero suggerisce una precisione che i dati sottostanti spesso non hanno.
Il metodo inoltre non può dire cosa dovrebbe accadere alle persone il cui lavoro cambia. Questa è una decisione del datore di lavoro, soggetta a propri requisiti di legge a cui il datore di lavoro è vincolato. La verifica fornisce dati di fatto su quale lavoro si presta probabilmente a essere spostato e a quali condizioni; ciò che un'organizzazione decide di fare al riguardo per quanto concerne il personale esula da ciò che questo metodo valuta.
Un'ambizione che sulla carta è realizzabile si blocca per tre motivi, e nessuno dei tre ha a che fare con la tecnologia AI in sé.
In primo luogo, l'iniziativa resta nel reparto che gestisce la tecnologia, mentre i diritti decisionali necessari per spostare effettivamente il lavoro si trovano in un altro reparto. Come riconoscere e colmare questo divario è illustrato in come evitare che un progetto di AI resti confinato al reparto IT.
In secondo luogo, l'ambizione è realizzabile dal punto di vista tecnico e operativo, ma i requisiti di conformità non sono stati inclusi nella pianificazione. Un obiettivo che già funziona sul campo può comunque bloccarsi perché un'autorità di vigilanza o una funzione di audit interna non ha ancora approvato un quadro di riferimento. Cosa fare al riguardo prima che il progetto si arresti su questo punto è spiegato in cosa fare se l'ambizione è realizzabile ma la conformità no.
In terzo luogo, gli obiettivi dei reparti si contrastano a vicenda senza che nessuno colleghi questo all'ambizione. Un reparto viene valutato sui tempi di consegna, un altro sul margine di errore, e un'applicazione di AI che serve l'uno mina l'altro. Come rendere visibile questo conflitto prima che rallenti l'implementazione è spiegato in cosa fare se gli obiettivi dei reparti si ostacolano a vicenda.
Parte del risultato della verifica è talvolta che un'ambizione farebbe meglio ad aspettare un anno, non perché manchi la tecnologia ma perché una delle otto dimensioni — spesso il diritto decisionale o la qualità dei dati — deve prima crescere di pari passo. Questo non è un rifiuto dell'ambizione, è una tempistica adeguata a ciò che l'organizzazione può attualmente dimostrare. Quali segnali indicano questo è spiegato in quale ambizione conviene rimandare di un anno.
Il risultato della verifica dell'ambizione è un'immagine della prontezza in un dato momento, costruita a partire da risposte valide quanto la conoscenza delle persone che le forniscono. Se questa conoscenza manca su una delle otto dimensioni, mancherà anche nel risultato. La verifica non dice cosa accadrà; dice dove si trovano le ipotesi che devono prima essere verificate prima che un obiettivo possa realisticamente essere chiamato tale.
La domanda su quale lavoro in questa specifica azienda si presti effettivamente a essere spostato verso l'AI, con o senza supervisione umana, trova risposta compito per compito attraverso la scansione del lavoro di FTE TO AI.
Il controllo gratuito di prontezza consiste in otto brevi domande, una per dimensione, e produce un quadro di dove l'organizzazione è più avanti e dove lo è meno. La verifica completa dell'ambizione, con i quattro livelli, i cinque confidence gate e la traduzione a ritroso in ruoli e diritti decisionali, è in fase di sviluppo.
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