Un team direttivo che discute un'ambizione pone di solito una di due domande, senza che sia chiaro quale delle due. La prima è: lo vogliamo? La seconda è: siamo in grado di farlo? L'entusiasmo risponde alla prima domanda. La prontezza risponde alla seconda. Il problema nasce quando una risposta positiva alla prima domanda viene letta come una risposta positiva alla seconda. Questo accade più spesso di quanto i direttivi si rendano conto, perché il consenso in una riunione dà la sensazione di progresso, mentre sulla capacità sottostante non è ancora stato accertato nulla.
La prontezza non è una sensazione. È una serie di fatti verificabili: c'è qualcuno con il diritto decisionale per spostare effettivamente un compito, c'è qualcuno in grado di valutare l'output del lavoro svolto dall'AI per individuare errori, è stato liberato del tempo per imparare a distinguere tra un risultato buono e uno insufficiente. Laddove questi fatti mancano, l'entusiasmo non cambia nulla all'esito.
La ragione per cui questa distinzione è ora rilevante, e lo era meno dieci anni fa, sta nel modo in cui l'AI subentra nel lavoro. Questo non avviene come un blocco unico, ma in tre tipi di esiti che attraversano ogni ambizione: compiti che l'AI può svolgere autonomamente, compiti che l'AI può preparare con approvazione o rifiuto umano motivato, e compiti che restano lavoro umano. Un'ambizione che afferma "impieghiamo l'AI per X" presuppone che l'organizzazione sia già in grado di distinguere queste tre categorie all'interno di X. Nella pratica, questa distinzione spesso non è ancora stata fatta, per cui l'ambizione esiste sulla carta prima che sia chiaro quale parte del lavoro sia effettivamente spostabile.
Questo varia molto tra le aziende, e non per caso. Dove il controllo sull'output dell'AI è già stato organizzato — qualcuno che può rifiutare con motivazione, un confine definito tra ciò che procede automaticamente e ciò che attende un controllo — lì il lavoro si sposta in modo visibile. Dove questa organizzazione manca, un'ambizione resta un'intenzione, indipendentemente da quanto budget o attenzione riceva. La differenza non sta quindi nella volontà di cambiare, ma in ciò che già esiste per sostenere il cambiamento.
Il test dell'ambizione fissa un'ambizione in quattro livelli: la visione, lo stato che la visione presuppone, l'obiettivo concreto, e lo stato che quell'obiettivo presuppone. Questi quattro livelli vengono verificati su otto dimensioni di prontezza e lungo cinque confidence gate. Il risultato è una traduzione a ritroso verso ruoli e diritti decisionali: chi deve essere in grado di fare qualcosa, e chi è già in grado di farlo ora.
A questo si accompagnano due limiti che vanno indicati con onestà. Primo: il test misura la prontezza nel momento in cui viene compilato, non la volontà o la capacità di cambiare. Un'organizzazione può ottenere oggi un punteggio basso e uno più alto tra tre mesi, se la capacità mancante è stata costruita. Il test è una fotografia, non una previsione. Secondo: su alcune dimensioni la stima è per definizione incerta, soprattutto laddove la prontezza dipende da qualcosa che non è ancora stato testato — un diritto decisionale che esiste sulla carta ma non è mai stato utilizzato, ad esempio. In quel caso il test fornisce un'indicazione, non una garanzia, e viene riportato come tale.
Un risultato inoltre non dice nulla quando i quattro livelli stessi non coincidono — se la visione presuppone qualcosa di diverso rispetto all'obiettivo su cui si sta puntando. In tal caso il test misura una prontezza che appartiene a un'ambizione diversa da quella che il direttivo pensa di discutere. Come riconoscere questa contraddizione tra livelli di ambizione è descritto in i segnali che indicano che un'ambizione supera le possibilità dell'organizzazione.
Non appena le otto dimensioni vengono osservate separatamente, spesso risulta che non sono allo stesso livello. Una è molto avanzata, l'altra appena toccata. Questo solleva una domanda successiva a cui il test stesso non risponde automaticamente: in quale ordine affrontarlo se non c'è una sola dimensione in ritardo, ma tre? Questa valutazione è approfondita in l'ordine da seguire con più dimensioni in ritardo contemporaneamente. E poiché un punteggio sulla carta non è ancora la prova che qualcosa sia stato realmente realizzato, la distinzione tra un piano di miglioramento e un risultato effettivamente concretizzato è una questione a parte, trattata in come accertare se un miglioramento si è effettivamente concretizzato.
La domanda di fondo che la maggior parte dei direttivi in realtà si pone — quale lavoro in questa azienda può davvero essere assunto dall'AI — non trova risposta nel test dell'ambizione ma nella scansione del lavoro di FTE TO AI, che lo accerta compito per compito.
Laddove questo tocca il tema di chi continuerà a svolgere quale lavoro, vale quanto segue: le decisioni su singole funzioni o contratti esulano da ciò che questo test accerta e da ciò che qui viene consigliato; per questo valgono requisiti legali propri.
Il test completo dell'ambizione, con i quattro livelli e le otto dimensioni, è in fase di sviluppo. Ciò che è già disponibile ora è un controllo gratuito di prontezza di otto brevi domande, una per dimensione, che in pochi minuti offre un quadro di dove la sua organizzazione è più avanti e dove lo è meno. Questo quadro non sostituisce un test né una decisione, ma rende per la prima volta concreta la distinzione tra volere e potere — e questo è spesso l'unica cosa di cui un direttivo ha bisogno per porre la domanda successiva in modo più netto.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.