Un team direttivo esprime un'ambizione: l'AI si occupa di parte del lavoro, le persone dedicano il loro tempo a qualcos'altro. La frase suona semplice. Ciò che c'è dietro non lo è. L'ambizione è un'affermazione sul futuro. La capability è un'affermazione su ciò che l'organizzazione è in grado di fare oggi. Tra questi due elementi c'è una differenza che raramente viene esplicitata, e proprio lì si blocca la maggior parte dei processi. Non perché l'ambizione sia sbagliata, ma perché nessuno ha stabilito cosa deve essere vero prima che l'ambizione sia qualcosa di diverso da un desiderio.
Il test dell'ambizione registra quindi le ambizioni in quattro livelli: la visione, il vision state corrispondente, il target e il target state che rende concreto quando il target è raggiunto. Questi quattro livelli vengono testati sulla prontezza attraverso otto dimensioni, con cinque confidence gate che indicano quanto è certo un risultato. Alla fine segue una traduzione in capability: quali ruoli e diritti decisionali sono necessari per sostenere effettivamente l'ambizione. Questa è una conversazione diversa da quella sull'ambizione stessa, ed è esattamente la conversazione che di solito viene saltata.
L'AI si sta occupando del lavoro. Non come previsione, ma come qualcosa che oggi già avviene in parte. Tre categorie attraversano ogni processo lavorativo: compiti che l'AI può già svolgere, compiti che vengono svolti in parte con supervisione umana che approva o respinge motivando la decisione, e compiti che restano lavoro umano. In un'azienda questa suddivisione è già chiaramente mappata e l'organizzazione la applica. In un'altra azienda l'ambizione esiste solo sulla carta, mentre nessuno sa dire quali compiti rientrano in quale categoria.
Questa differenza non nasce dal caso. Nasce dalla prontezza. Un'organizzazione che sa quali decisioni richiedono supervisione e chi può fornirla, può spostare il lavoro non appena la tecnologia lo consente. Un'organizzazione che non lo sa resta bloccata all'ambizione, anche quando la tecnologia è già pronta. Qual è la differenza tra essere pronti ed essere entusiasti mostra da dove nasce questa differenza e perché l'entusiasmo non è un predittore dell'esecuzione.
Il test dell'ambizione è una stima, non una misurazione a posteriori. Vale la pena dichiararlo, anche in questa pagina. Un confidence gate indica quanto è certo un risultato, non che il risultato sia vero. In una dimensione dove è disponibile poca informazione, il risultato resta incerto, e questo viene mostrato invece che nascosto. Una confidence bassa su una dimensione non significa che l'organizzazione non sia pronta; significa che si sa troppo poco per dire qualcosa in merito. Questo è un segnale diverso, e richiede un seguito diverso: prima raccogliere più informazioni, non correggere immediatamente la rotta.
C'è anche un limite a ciò che il test può dire sull'ordine di priorità. Quando più dimensioni sono contemporaneamente in ritardo, la domanda non è quale dimensione ottenga il punteggio peggiore, ma quali dipendenze determinano cosa deve avvenire prima. Quale ordine seguire quando tre dimensioni sono contemporaneamente in ritardo approfondisce questo aspetto, perché un punteggio senza una logica di priorità produce poco.
E il test non dice nulla su se una misura adottata in precedenza sia effettivamente attecchita. Un punteggio di prontezza migliorato tre mesi fa può nel frattempo essere di nuovo peggiorato senza che nessuno se ne accorga, a meno che non venga misurato di nuovo. Come si misura se un miglioramento è realmente attecchito descrive perché una misurazione unica non racconta mai tutta la storia.
Ci sono situazioni in cui il test dell'ambizione non fornisce una risposta significativa. Se i quattro livelli dell'ambizione non sono coerenti — se la visione promette qualcosa di diverso da ciò che il target state rende concreto — allora il metodo testa una contraddizione, e il risultato riflette quella contraddizione invece della reale prontezza. Se un team direttivo interpreta le otto dimensioni in modo diverso, si ottiene un punteggio non comparabile internamente. Il test presuppone un certo grado di comprensione condivisa in anticipo; senza quella comprensione, misura soprattutto confusione. Come posso allineare la mia direzione approfondisce cosa è necessario prima che un test produca qualcosa.
La traduzione in capability ha un limite simile. Ruoli e diritti decisionali che sulla carta sono corretti non dicono nulla su se funzionino così anche in pratica. Questo emerge solo quando il lavoro effettivamente si sposta, non quando lo schema viene approvato.
I risultati del test dell'ambizione dicono qualcosa sulla prontezza dei processi lavorativi e delle strutture decisionali, non sui singoli collaboratori. Dove un risultato tocca decisioni relative al personale, si applicano requisiti legali specifici; questi non vengono trattati qui e il test non è concepito per fornirne fondamento. Il test non garantisce nemmeno che un compito venga effettivamente assunto dall'AI: ciò dipende dalla tecnologia, dalla supervisione, da ciò che l'organizzazione effettivamente predispone. La domanda di fondo — quale lavoro in questa azienda sia realmente trasferibile all'AI — viene risposta per singolo compito con la werkscan di FTE TO AI, indipendentemente dal test dell'ambizione stesso.
Chi vuole sapere a che punto si trova la propria organizzazione non inizia con il test completo, che è ancora in fase di sviluppo. Esiste un controllo di prontezza gratuito: otto brevi domande, una per dimensione, che offrono un quadro di dove l'organizzazione è più avanti e dove è più indietro. Questo quadro è una prima indicazione, non un giudizio definitivo, e proprio per questo è un punto di partenza adatto per la conversazione che altrimenti non avverrebbe. Chi vuole prima sapere quanto sia riconoscibile che un'ambizione superi le capacità dell'organizzazione trova spunti in come riconoscere un'ambizione che la sua organizzazione non riesce a sostenere.
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