"Gyorsabban kell szállítanunk." A vezetőség kimondja ezt a mondatot egy negyedéves megbeszélésen, és mindenki bólogat. Ezután a kereskedelmi igazgató rövidebb ajánlati határidőkre gondol, az operatív igazgató a gyártásban csökkentett átfutási időre, az IT-igazgató pedig gyorsabb kiadásokra. Mindhárman igazat mondanak, és mindhárman valami mást értenek ezalatt. Ez nem az intelligencia hiánya a vezetői teremben, hanem a szintek hiánya. Egy olyan ambíciónak, mint a "gyorsabb szállítás", szükséges egy vízió (miért fontos most a gyorsaság), egy vision state (hogyan néz ki a szervezet, ha ez megvalósult), egy target (egy konkrét viszonyítási pont) és egy target state (a hozzá tartozó munkamódszer). E négy szint nélkül a vezetőség képekben beszél, nem munkában.
Azoknál a vállalatoknál, amelyek kimondják, hogy "gyorsabban kell szállítanunk", egy részüknél már történt valami konkrét: egy ajánlat összeállítása, egy support-jegy irányítása, egy ügyfélkérdés összefoglalása mielőtt az egy munkatárshoz kerülne — ezt a munkát mostanra részben AI végzi, egy emberrel, aki jóváhagyja vagy elutasítja, és ezt indokkal teszi. Más vállalatoknál, hasonló termékekkel és hasonló ügyfelekkel, ez még nem történik meg. A különbség ritkán a technológiában magában rejlik. Abban rejlik, hogy a munkát előbb felosztották-e átadható feladatokra, felügyelettel részben átadható feladatokra, vagy elválaszthatatlan emberi munkára. Azok a vállalatok, amelyek ezt a megkülönböztetést sosem tették meg, folytatják a "gyorsabb szállítás" óhaj ismételgetését anélkül, hogy kapacitás szabadulna fel, amit máshol lehetne bevetni.
A gyorsaság mint ambíció ritkán érint csak egy osztályt. Egy ambíciófelmérés többek között azt vizsgálja: elég szabványosítottak-e a folyamatok ahhoz, hogy feladatokra lehessen bontani őket; a megfelelő időben a megfelelő helyen elérhető-e az adat; egyértelműek-e a döntési jogosultságok, ha egy feladat részben automatizálttá válik; a vezetők felkészültek-e arra, hogy az AI eredményeit megítéljék, ne pedig saját maguk végezzék el a munkát; a governance a felügyeletre van-e kialakítva, nem a végrehajtásra; megfelel-e a technikai infrastruktúra; van-e jelen a változáskezelő kapacitás, amely lehetővé teszi, hogy az új munkamódszerek gyökeret eresszenek; és léteznek-e mérési pontok, amelyek valóban nyomon követik a gyorsaságot. Minden dimenzióban a szervezet lehet előrehaladott vagy alig kezdte el. Pontosan ez a különbség az, ahonnan az a lassulás származik, amelyet a vezetőség érez, de nem tud megnevezni.
A gyorsabb szállítás nem több, keményebben dolgozó embert kíván. Olyan szerepeket kíván, amelyek most talán nem léteznek, vagy nincsenek úgy megnevezve: valaki, aki az átfutási idő tulajdonosa folyamat szerint, nem osztály szerint; egy szerep, amely az AI-eredményeket minőség szempontjából megítéli, mielőtt azok elérnék az ügyfeleket; és döntési jogosultságok, amelyek annál vannak, aki a kivételt elutasíthatja, nem csak annál, aki a standardot jóváhagyhatja. Ez a szerepekre való visszafordítás nélkül a "gyorsabb szállítás" egy grafikon marad egy irányítópulton, amiért senki nem érzi magát felelősnek. Ez a munka szervezetét érinti, nem a személyzet szervezetét: hogy és hogyan változnak ettől a funkciók, olyan kérdés, amelynek saját jogi követelményei vannak, és amely nem tartozik az ambíciófelmérés hatókörébe.
Egy ambíció csak akkor válik targetté, ha vannak confidence gate-ek: pillanatok, amikor megállapíthatja, hogy adottak-e a feltételek a továbblépéshez, nem utólag azt, hogy sikerült-e. A "gyorsabb szállítás" esetében ez például arról szól: fel van-e térképezve és feladatokra bontva a folyamat; elérhető-e az adat abban a pillanatban, amikor a feladatot végzik; van-e kialakítva egy felügyeleti szerep, amely nem ugyanaz a személy, mint a végrehajtó; van-e mérési pont, amely feladatszinten követi az átfutási időt, nem osztályszinten; és van-e ítélet arról, hogy a munka mekkora része valóban átadható. Hasonló gate-ek érvényesek más ambíciók esetében is — a nemzetközi bővülés mérhetővé tételénél ugyanúgy arról van szó, hogy a szervezetnek megvannak-e a feltételei, mielőtt a targetet kimondanák, nem azután.
Nem egy sebességnövekedési százalékon, amelyről már senki sem tudja, hogyan mérték. Igen, konkrét jeleken: átfutási időkön, amelyek feladatonként visszavezethetők, nem negyedévente becsültek; egy vezetőn, aki el tudja magyarázni, hogy a munka melyik része folyik most felügyelettel, nem pedig teljesen kézzel; és felszabadított órákon, amelyek láthatóan olyan munkára kerültek bevetésre, amely korábban félbemaradt. Ez utóbbi a különbség egy papíron létező ambíció és egy olyan ambíció között, amely kapacitást szabadított fel. Ugyanez a logika érvényes egy fúziónál vagy felvásárlásnál is: ott is a "gyorsabb integráció" csak akkor válik targetté, amikor egyértelmű, hogyan teszi mérhetővé egy felvásárlás integrációját hasonló nyolc dimenzión.
A "gyorsabb szállítás" mögött mindig ugyanaz a kérdés áll: melyik munkát lehet ebben a vállalatban valóban AI-ra átruházni, melyik rész igényel felügyeletet, és melyik rész marad emberi munka. Ezt a kérdést feladatonként válaszolja meg az FTE TO AI munkafelmérése. Aki előbb szeretné megérteni, miért vezet ugyanaz a szó a vezetői teremben már most is zavarhoz, annak ott az a magyarázat, miért gondolnak az emberek más dolgokra ugyanazokkal a szavakkal, és aki azon gondolkodik, mit jelent konkrétan egy target operating model, annak ott a magyarázat egyszerű szavakkal a target operating modelről.
Az ingyenes felkészültségi teszt nyolc rövid kérdésből áll, egy-egy dimenziónkénti, és képet ad arról, hol áll legmesszebb és hol legkevésbé előrehaladott a szervezet. Ez a kép a kiindulópont, nem a végleges ítélet. A teljes ambíciófelmérés, a négy szinttel és az öt confidence gate-tel kidolgozva az Ön saját ambíciójára, jelenleg készül.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.