„Трябва да доставяме по-бързо.“ Ръководството изрича това изречение на тримесечно съвещание и всички кимат. След това търговският директор започва да мисли за по-кратки срокове за оферти, оперативният директор — за по-кратко време за изпълнение в производството, а ИТ директорът — за по-бързи издания на софтуер. И тримата са прави и и тримата имат предвид нещо различно. Това не е липса на интелигентност в заседателната зала, а липса на слой. Амбиция като „по-бързо доставяне“ се нуждае от визия (защо скоростта е важна точно сега), vision state (как изглежда организацията, когато е постигнала целта), target (конкретна отправна точка) и target state (начина на работа, който съответства на нея). Без тези четири слоя ръководството говори в образи, не в работа.
При част от компаниите, които казват „по-бързо доставяне“, вече се е случило нещо конкретно: изготвянето на оферта, насочването на заявка за поддръжка, обобщаването на клиентски въпрос преди той да стигне до служител — тази работа вече отчасти се извършва от изкуствен интелект, като човек одобрява или отхвърля резултата, и то с основание. При други компании, със сходни продукти и сходни клиенти, това все още не се случва. Разликата рядко се крие в самата технология. Тя се крие в това дали работата първо е разделена на задачи, които могат да бъдат прехвърлени, частично прехвърлени с надзор, или са неразривно свързани с човешки труд. Компаниите, които никога не са направили това разграничение, продължават да повтарят „по-бързо доставяне“ като желание, без да се освобождава капацитет за влагане някъде другаде.
Скоростта като амбиция рядко засяга само един отдел. Проверката на амбицията разглежда, наред с други неща: дали процесите са достатъчно стандартизирани, за да могат задачите да бъдат разделени; дали данните са налични в точния момент на точното място; дали правата за вземане на решения са ясни, когато дадена задача бъде частично автоматизирана; дали ръководителите са обучени да оценяват резултатите от изкуствен интелект, вместо сами да ги изпълняват; дали управлението е насочено към надзор, а не към изпълнение; дали техническата инфраструктура съответства; дали е налице капацитет за промяна, за да могат новите начини на работа да се утвърдят; и дали съществуват точки за измерване, за да се проследи действително скоростта. Във всяко измерение организацията може да е далеч напреднала или едва да е започнала. Точно тази разлика е източникът на забавянето, което ръководството усеща, но не може да назове.
По-бързото доставяне не изисква повече хора, които работят по-усърдно. Изисква роли, които в момента може би не съществуват или не са определени като такива: някой, който е собственик на времето за изпълнение по процес, а не по отдел; роля, която оценява качеството на резултатите от изкуствен интелект, преди те да достигнат до клиентите; и права за вземане на решения, поверени на този, който може да отхвърли изключението, а не само на този, който може да одобри стандарта. Без този превод обратно в роли, „по-бързо доставяне“ остава графика в табло, за която никой не се чувства отговорен. Това засяга организацията на работата, не организацията на персонала: дали и как функциите се променят вследствие на това, е въпрос със собствени законови изисквания и излиза извън обхвата на това, на което отговаря проверката на амбицията.
Амбицията се превръща в target едва когато има confidence gates: моменти, в които можете да установите дали условията са налице, за да продължите, а не впоследствие дали е успяло. При „по-бързо доставяне“ това например включва: дали процесът е картографиран и разделен на задачи; дали данните са налични в момента на изпълнение на задачата; дали е установена роля за надзор, различна от лицето, което изпълнява; дали има точка за измерване, която проследява времето за изпълнение на ниво задача, а не на ниво отдел; и дали има преценка кое от работата действително може да бъде прехвърлено. Сходни gates важат и при други амбиции — при измеримото формулиране на международно разширяване въпросът е също толкова дали организацията разполага с условията, преди да бъде изречен target, а не след това.
Не по процент на печалба в скорост, за който никой вече не помни как е измерен. А по конкретни сигнали: времена за изпълнение, които могат да бъдат проследени по задача, а не оценени приблизително по тримесечие; ръководител, който може да обясни коя част от работата сега се извършва с надзор, а не изцяло ръчно; и освободени часове, за които е видимо, че са вложени в работа, която преди оставаше неизвършена. Последното е разликата между амбиция, която стои на хартия, и амбиция, която е освободила капацитет. Същата логика важи и при сливане или придобиване: и там „по-бърза интеграция“ се превръща в target едва когато е ясно как измервате интеграцията на придобиване по сходните осем измерения.
Зад „по-бързо доставяне“ винаги стои един и същ въпрос: коя работа в тази компания действително може да бъде поета от изкуствен интелект, коя част изисква надзор, и коя част остава човешки труд. Този въпрос се отговаря по задача чрез работния скенер на FTE TO AI. За тези, които първо искат да разберат защо едни и същи думи вече водят до объркване в заседателната зала, има обяснение защо хората имат предвид различни неща с едни и същи думи, а за тези, които се питат какво конкретно означава target operating model, това е обяснено с прости думи за target operating model.
Безплатната проверка на готовността се състои от осем кратки въпроса, по един на измерение, и дава представа къде организацията е най-напреднала и къде най-малко. Тази представа е отправна точка, не крайна преценка. Пълната проверка на амбицията, с четирите слоя и петте confidence gates, разработени за вашата собствена амбиция, е в процес на изграждане.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.