Uma equipa de direção que decide que a IA vai assumir parte do trabalho raramente fala sobre a mesma condição. Um administrador quer dizer que a tecnologia está pronta. Outro quer dizer que as pessoas que devem exercer a supervisão têm de facto competência para reprovar algo. Essa diferença normalmente só se torna visível quando o projeto encalha, e nessa altura é dispendioso voltar atrás.
Em partes da empresa, algo já está a mudar. Uma tarefa que no ano passado era inteiramente trabalho humano, este ano é parcialmente feita pela IA, com uma pessoa que aprova ou reprova e fundamenta essa decisão. Noutro lugar da mesma organização, o mesmo tipo de tarefa continua a ser inteiramente trabalho humano, não porque não seja possível, mas porque ninguém definiu quem tem a competência para reprovar. Essa diferença não está na tecnologia. Está em quem foi designado, quem pode escalar e quem pode impedir o resultado.
As empresas onde isto já funciona normalmente não o organizaram por acaso. Definiram algures qual o papel que pode tomar qual decisão quando a IA entrega um resultado. As empresas onde isto ainda não funciona muitas vezes formularam uma ambição, mas não designaram ninguém responsável pelo momento em que algo corre mal.
O teste de ambição não começa na tecnologia, mas na linguagem. Uma direção diz "queremos que a IA assuma a primeira linha de contacto com o cliente" e com isso quer dizer quatro coisas diferentes ao mesmo tempo: uma visão de longo prazo, um estado intermédio considerado aceitável, um alvo concreto para o próximo ano e o estado em que esse alvo deve ser alcançado. Enquanto essas quatro camadas não forem nomeadas separadamente, a direção fala sem se entender mutuamente, sem que ninguém se aperceba disso. A diferença entre uma ambição e um objetivo é frequentemente subestimada, e qual é a diferença entre um objetivo e uma ambição mostra por que essa confusão não é apenas semântica.
O teste mede a prontidão em oito dimensões, desde a infraestrutura técnica até ao direito de decisão, e ao longo de cinco confidence gates que se sucedem umas às outras. Isso não resulta numa pontuação que se coloca num painel e depois se esquece. Um resultado do teste diz algo sobre onde a organização está agora, não sobre onde estará daqui a um ano, e certamente não sobre se a ambição é viável independentemente das pessoas que a devem executar. Se uma das oito dimensões não estiver suficientemente clara — por exemplo, porque ninguém sabe quão madura é a infraestrutura de dados — então o resultado nesse ponto é um pressuposto, não uma medição. Isso é marcado separadamente no teste, e é a razão pela qual por que a prontidão não é um número mas uma série de perguntas tem uma página própria: um único número sugere uma precisão que os dados subjacentes muitas vezes não têm.
O método também não pode dizer o que deveria acontecer às pessoas cujo trabalho muda. Essa é uma decisão do empregador, com requisitos legais próprios aos quais o empregador está vinculado. O teste fornece factos sobre que trabalho se pode provavelmente deslocar e sob que condições; o que uma organização faz com isso em relação ao pessoal está fora do âmbito do que este método avalia.
Uma ambição que é viável no papel encalha por três razões, e nenhuma delas tem a ver com a própria tecnologia de IA.
Em primeiro lugar, a iniciativa fica no departamento que gere a tecnologia, enquanto os direitos de decisão necessários para de facto deslocar o trabalho estão noutro departamento. Como reconhecer e ultrapassar essa lacuna está explicado em como evitar que um projeto de IA fique preso no departamento de TI.
Em segundo lugar, a ambição é viável a nível técnico e operacional, mas os requisitos de compliance não foram incluídos no planeamento. Um alvo que já funciona no terreno pode ainda assim ficar parado porque um regulador ou uma função de auditoria interna ainda não aprovou um quadro. O que fazer quanto a isso antes de o projeto encalhar nesse ponto está descrito em o que fazer quando a ambição é possível mas a compliance não.
Em terceiro lugar, os objetivos departamentais entram em conflito entre si sem que ninguém relacione isso com a ambição. Um departamento é avaliado pelo tempo de execução, outro pela margem de erro, e uma aplicação de IA que serve um deles prejudica o outro. Como tornar esse conflito visível antes de atrasar a implementação está descrito em o que fazer quando os objetivos departamentais se contrapõem.
Parte do resultado do teste é, por vezes, que uma ambição pode aguardar melhor um ano, não porque falte a tecnologia, mas porque uma das oito dimensões — frequentemente o direito de decisão ou a qualidade dos dados — precisa primeiro de amadurecer. Isso não é uma rejeição da ambição, é um cronograma adequado ao que a organização consegue fundamentar neste momento. Quais sinais apontam para isso está descrito em que ambição é melhor adiar um ano.
O resultado do teste de ambição é uma imagem da prontidão num determinado momento, construída a partir de respostas tão boas quanto o conhecimento das pessoas que as dão. Se esse conhecimento faltar numa das oito dimensões, também faltará no resultado. O teste não diz o que vai acontecer; diz onde estão os pressupostos que precisam primeiro de ser testados antes de um alvo poder ser realisticamente chamado de alvo.
A questão de que trabalho, nesta empresa específica, se pode efetivamente deslocar para a IA, com ou sem supervisão humana, é respondida por tarefa através do werkscan da FTE TO AI.
A verificação gratuita de prontidão consiste em oito perguntas curtas, uma por dimensão, e produz uma imagem de onde a organização está mais avançada e onde está menos avançada. O teste de ambição completo, com as quatro camadas, os cinco confidence gates e a tradução de volta para papéis e direitos de decisão, está em construção.
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