Egy vezetői csapat, amely eldönti, hogy az AI átvesz egy részt a munkából, ritkán beszél ugyanarról a feltételről. Az egyik vezető azt érti alatta, hogy a technika készen áll. A másik azt érti alatta, hogy azok az emberek, akiknek a felügyeletet kell gyakorolniuk, valóban jogosultak-e valamit elutasítani. Ez a különbség rendszerint csak akkor válik láthatóvá, amikor a projekt elakad, és akkor már drága visszapörgetni.
A vállalat egyes részein már most is változik valami. Egy feladat, amely tavaly teljes egészében emberi munka volt, idén részben az AI végzi el, egy emberrel, aki jóváhagyja vagy elutasítja, és ehhez indokot ad. A szervezet egy másik pontján ugyanolyan típusú feladat teljes egészében emberi munka marad, nem azért, mert nem lehetne másképp, hanem mert senki nem rögzítette, kinek van elutasítási jogosultsága. Ez a különbség nem a technikában van. Abban van, hogy kit jelöltek ki, ki tud eszkalálni, és ki állíthatja meg az eredményt.
Azok a vállalatok, ahol ez már működik, ezt legtöbbször nem véletlenül szervezték meg így. Valahol rögzítették, melyik szerep milyen döntést hozhat meg, amikor az AI egy eredményt szolgáltat. Azok a vállalatok, ahol ez még nem működik, gyakran megfogalmaztak ugyan egy ambíciót, de senkit nem jelöltek ki, aki felelős azért a pillanatért, amikor valami elromlik.
Az ambíciópróba nem a technikánál kezdődik, hanem a nyelvnél. Egy vezetőség azt mondja: "azt szeretnénk, hogy az AI vegye át az ügyfélkapcsolat első vonalát", és ezzel egyszerre négy különböző dolgot ért: egy hosszabb távú jövőképet, egy köztes állapotot, amely elfogadhatónak minősül, egy konkrét célt a következő évre, és azt az állapotot, amelyben az adott célnak teljesülnie kell. Amíg ezt a négy réteget nem nevezik meg egymástól elkülönítve, a vezetőség egymás mellett beszél anélkül, hogy bárki észrevenné. A cél és az ambíció közötti különbséget gyakran alábecsülik, és mi a különbség egy cél és egy ambíció között megmutatja, miért nem csak szemantikai ez a zavar.
A próba nyolc dimenzió mentén méri a készenlétet, a technikai infrastruktúrától a döntési jogig, és öt egymást követő confidence gate-en keresztül. Ez nem eredményez olyan pontszámot, amelyet felteszünk egy dashboardra, és utána elfelejtünk. A próba egy eredménye arról szól, hol áll most a szervezet, nem arról, hol áll majd egy év múlva, és biztosan nem arról, hogy az ambíció megvalósítható-e azoktól az emberektől függetlenül, akiknek végre kell hajtaniuk. Ha a nyolc dimenzió egyike nincs elég jól átlátva — mert például senki nem tudja, mennyire fejlett az adatinfrastruktúra —, akkor az eredmény azon a ponton feltételezés, nem mérés. Ezt a próba külön megjelöli, és ez az oka, hogy miért nem egy szám a készenlét, hanem egy sor kérdés külön lapon szerepel: egy egyetlen szám olyan pontosságot sugall, amellyel az alapul szolgáló adatok gyakran nem rendelkeznek.
A módszer ezen felül nem tudja megmondani, mi történjen azokkal az emberekkel, akiknek a munkája megváltozik. Ez a munkáltató döntése, saját törvényi követelményekkel, amelyekhez a munkáltató kötve van. A próba tényeket ad arról, mely munka valószínűleg áthelyezhető, és milyen feltételek mellett; azon kívül esik, mit tesz ezzel a szervezet a személyzet tekintetében, amit ez a módszer megítél.
Egy ambíció, amely papíron megvalósítható, három okból akad el, és e három közül semelyik nem az AI-technológiával kapcsolatos.
Először: a kezdeményezés annál az osztálynál marad, amely a technikát kezeli, míg a döntési jogok, amelyek a munka valódi áthelyezéséhez szükségesek, egy másik osztálynál vannak. Hogy ezt a szakadékot hogyan lehet felismerni és áthidalni, azt kifejtve olvashatja hogyan kerülheti el, hogy egy AI-projekt az IT-osztálynál akadjon el.
Másodszor: az ambíció technikailag és operatíve megvalósítható, de a megfelelőségi (compliance) követelményeket nem vették figyelembe a tervezésnél. Egy cél, amely a gyakorlatban már működik, mégis megállhat, mert egy felügyeleti szerv vagy belső audit funkció még nem hagyott jóvá egy keretrendszert. Mit lehet ez ellen tenni, mielőtt a projekt ott fut zátonyra, azt megtalálja itt: mit tegyen, ha az ambíció megvalósítható, de a compliance nem.
Harmadszor: az osztálycélok egymás ellen dolgoznak, anélkül, hogy bárki ezt összekapcsolná az ambícióval. Az egyik osztályt az átfutási idő alapján ítélik meg, a másikat a hibaarány alapján, és egy AI-alkalmazás, amely az egyiket szolgálja, aláássa a másikat. Hogyan lehet ezt a konfliktust láthatóvá tenni, mielőtt lassítja a kiterjesztést, azt megtalálja itt: mit tegyen, ha az osztálycélok egymást akadályozzák.
A próba eredményének egy része néha az, hogy egy ambícióval jobb egy évet várni, nem azért, mert hiányzik a technika, hanem mert a nyolc dimenzió egyikének — gyakran a döntési jognak vagy az adatminőségnek — előbb kell fejlődnie. Ez nem az ambíció elutasítása, hanem egy olyan ütemterv, amely megfelel annak, amit a szervezet jelen pillanatban alátudni tud. Milyen jelek utalnak erre, azt megtalálja itt: melyik ambíciót érdemesebb egy évvel elhalasztani.
Az ambíciópróba eredménye egy pillanatnyi készenléti kép, amely olyan válaszokból épül fel, amelyek annyira jók, amennyire azoknak az embereknek a tudása, akik megadják őket. Ha ez a tudás a nyolc dimenzió egyikén hiányzik, akkor az eredményben is hiányzik. A próba nem azt mondja meg, mi fog történni; azt mondja meg, hol vannak azok a feltételezések, amelyeket előbb tesztelni kell, mielőtt egy cél joggal nevezhető célnak.
Azt a kérdést, hogy ebben a konkrét vállalatban mely munka helyezhető át valóban az AI-hoz, emberi felügyelettel vagy anélkül, feladatonként a FTE TO AI munkaszkennere válaszolja meg.
Az ingyenes készenléti ellenőrzés nyolc rövid kérdésből áll, egy dimenziónként, és képet ad arról, hol áll a szervezet a legmesszebb és hol a legkevésbé messze. A teljes ambíciópróba, a négy réteggel, az öt confidence gate-tel és a szerepekre és döntési jogokra való visszafordítással, jelenleg készül.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.