Екип от директори, който решава, че AI ще поеме част от работата, рядко говори за едно и също условие. Единият директор има предвид, че технологията е готова. Другият има предвид, че хората, които трябва да упражняват надзор, наистина имат правомощието да отхвърлят нещо. Тази разлика обикновено става видима едва когато проектът засяда, а тогава връщането назад е скъпо.
В части от компанията вече се случва промяна. Задача, която миналата година беше изцяло човешка работа, тази година се извършва частично от AI, с човек, който одобрява или отхвърля и посочва причина за това. На друго място в същата организация същият вид задача остава изцяло човешка работа, не защото не би могло да бъде другояче, а защото никой не е определил кой има правото да отхвърля. Тази разлика не се крие в технологията. Тя се крие в това кой е определен, кой може да ескалира и кой може да спре резултата.
Компаниите, при които това вече работи, обикновено не са го уредили случайно. Те са определили някъде коя роля може да взема какво решение, когато AI предостави резултат. Компаниите, при които все още не работи, често са формулирали амбиция, но никой не е определен като отговорен за момента, в който нещо тръгне зле.
Проверката на амбицията започва не с технологията, а с езика. Ръководство казва „искаме AI да поеме първата линия на клиентски контакт“ и с това има предвид едновременно четири различни неща: визия за по-дългосрочен период, междинно състояние, което се счита за приемливо, конкретна цел за следващата година, и състоянието, в което тази цел трябва да бъде постигната. Докато тези четири слоя не бъдат назовани отделно едно от друго, ръководството говори едно през друго, без някой да го забелязва. Разликата между амбиция и цел често се подценява, и каква е разликата между цел и амбиция показва защо това объркване не е само семантично.
Проверката измерва готовността по осем измерения, от техническа инфраструктура до право на вземане на решения, и по пет последователни confidence gates. Това не дава резултат, който да се постави на табло и след това да се забрави. Резултатът от проверката казва нещо за това къде се намира организацията сега, не за това къде ще се намира след година, и със сигурност не за това дали амбицията е постижима отделно от хората, които трябва да я изпълнят. Ако едно от осемте измерения не е достатъчно изяснено — например защото никой не знае колко зряла е инфраструктурата за данни — тогава резултатът в тази точка е предположение, не измерване. Това се обозначава отделно в проверката, и това е причината, поради която защо готовността не е число, а серия от въпроси има отделна страница: едно единствено число внушава точност, която данните в основата често не притежават.
Методът освен това не може да каже какво трябва да се случи с хората, чиято работа се променя. Това е решение на работодателя, със собствени законови изисквания, с които работодателят е обвързан. Проверката предоставя факти за коя работа вероятно може да бъде преместена и при какви условия; какво прави организацията с това по отношение на персонала, остава извън обхвата на това, което този метод оценява.
Амбиция, която на хартия е постижима, засяда по три причини, и никоя от тях няма нищо общо със самата AI-технология.
Първо, инициативата остава при отдела, който управлява технологията, докато правата за вземане на решения, необходими за действителното преместване на работата, се намират при друг отдел. Как да се разпознае и преодолее тази пропаст, е разработено в как да предотвратите AI-проект да остане при ИТ-отдела.
Второ, амбицията е технически и операционно постижима, но изискванията за съответствие не са взети предвид при планирането. Цел, която вече работи на практика, все пак може да спре, защото регулаторен орган или вътрешна функция за одит все още не е одобрила рамка. Какво може да се направи по този въпрос, преди проектът да засяда там, е описано в какво правите, когато амбицията е възможна, но съответствието не е.
Трето, целите на отделите се противодействат едни на други, без някой да свързва това с амбицията. Един отдел се оценява по време на изпълнение, друг — по процент на грешки, и AI-приложение, което служи на единия, подкопава другия. Как да се направи този конфликт видим, преди да забави внедряването, е описано в какво правите, когато целите на отделите се противодействат едни на други.
Част от резултата на проверката понякога е, че амбиция по-добре би могла да почака година, не защото технологията липсва, а защото едно от осемте измерения — често право на вземане на решения или качество на данните — трябва първо да порасне заедно с останалото. Това не е отхвърляне на амбицията, а времева линия, която съответства на това, което организацията може да обоснове в момента. Кои сигнали показват това, е описано в коя амбиция е по-добре да отложите с една година.
Резултатът от проверката на амбицията е представа за готовността в определен момент, изградена от отговори, които са толкова добри, колкото знанието на хората, които ги дават. Ако това знание липсва в едно от осемте измерения, то липсва и в резултата. Проверката не казва какво ще се случи; тя показва къде се намират предположенията, които трябва първо да бъдат проверени, преди цел реалистично да може да се нарече цел.
Въпросът коя работа в тази конкретна компания действително може да бъде преместена към AI, с човешки надзор или без него, се отговаря за всяка задача поотделно от работния скенер на FTE TO AI.
Безплатната проверка на готовността се състои от осем кратки въпроса, по един за всяко измерение, и дава представа къде организацията е най-напреднала и къде най-малко. Пълната проверка на амбицията, с четирите слоя, петте confidence gates и превръщането обратно в роли и права за вземане на решения, е в процес на разработка.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.