Proces to więcej niż zadanie. To sekwencja kroków, z momentami przekazania, czasami oczekiwania i zależnościami między ludźmi a systemami. Jeśli jedno zadanie w tym procesie przesuwa się do AI, reszta procesu zmienia się wraz z nim — albo nie — i właśnie ta różnica jest tym, co mierzy ten wymiar.
Kontrola faktur, którą może wykonać AI, uwalnia realną zdolność operacyjną tylko wtedy, gdy kroki przed nią i po niej są na to przygotowane: dostarczenie danych we właściwej formie, ustalone kryterium odrzucenia, kolejny krok, który nie sprawdza ręcznie jeszcze raz tego, co już zostało sprawdzone. Jeśli tego brakuje, zadanie zostaje wprawdzie przejęte, ale proces pozostaje tak samo powolny jak wcześniej. Zdolność jest uwolniona, ale nie da się jej wykorzystać.
W organizacji, w której to jest uporządkowane, przesunięte zadanie od razu widać w czasie realizacji procesu, którego jest częścią. Istnieje jedno miejsce, w którym zapisano, który krok wykonuje AI, który krok podlega nadzorowi, a który pozostaje pracą ludzi — i ten podział jest wykorzystywany do faktycznie innego planowania pracy.
W organizacji, w której to nie jest uporządkowane, zmiana pozostaje ograniczona do samego zadania. Kontrola faktur jest szybsza, ale reszta procesu zakupowego przebiega tą samą ścieżką co zawsze, z tymi samymi przekazaniami i tym samym czasem oczekiwania. Uwolnione godziny jednej osoby rozpływają się w czasie oczekiwania na kolejny krok i nikt nie zauważa, że coś zmieniło się w zdolności operacyjnej całego działu.
Różnica zwykle nie leży w AI, lecz w tym, jak proces był wcześniej opisany. Firmy z jawnym opisem procesu — krokami, przekazaniami, odpowiedzialnościami — potrafią stosunkowo szybko wskazać, który krok kwalifikuje się do przejęcia, który krok wymaga nadzoru, a który pozostaje pracą ludzi. Firmy, w których proces istnieje wyłącznie w głowach pracowników, muszą najpierw wykonać tę pracę, zanim będzie cokolwiek do przesunięcia.
Do tego dochodzi fakt, że niektóre procesy z natury dają więcej przestrzeni niż inne. Proces z dużą ilością ustrukturyzowanych danych wejściowych i jasnym kryterium dobrze-lub-źle łatwiej poddaje się przejęciu niż proces, który opiera się na wyjaśnieniach, negocjacjach lub kontekście, który nie został zapisany. To nie kwestia ambicji, lecz tego, jak praca jest obecnie zorganizowana.
Gotowość procesów i operacji nie polega na zakupie systemu. Praca składa się z trzech warstw:
Te warstwy dotykają również innych pytań o gotowość. To, czy przejęcie się utrzyma, zależy między innymi od tego, co systemy i istniejąca zdolność operacyjna są w stanie faktycznie udźwignąć, a to, czy wyniki są mierzalne, zależy od tego, jak pomiar wyników jest zorganizowany w procesie częściowo wykonywanym przez AI. Tam, gdzie proces przebiega poza własną organizacją, na gotowość wpływa też to, jak partnerstwa są przygotowane na przesunięcie pracy.
Gdy zadanie w ramach procesu przechodzi do AI, zmienia się więcej niż tylko wykonawca. Zmienia się czas realizacji tego fragmentu procesu, zmienia się margines błędu — czasem w dół, czasem zmienia się jego charakter — a miejsce, w którym człowiek musi jeszcze interweniować, zmienia się z wykonywania na ocenianie. To ostatnie to inna umiejętność niż samo zadanie: ocena, czy wynik AI jest prawidłowy, wymaga innej uwagi niż wytworzenie samego wyniku.
To, co nie zmienia się automatycznie, to zdolność operacyjna działu wyrażona w liczbie etatów. Ta zmiana pojawia się dopiero wtedy, gdy proces zostaje na nią wyraźnie ukierunkowany: mniej przekazań, krótszy czas oczekiwania, inne planowanie tego, kto wykonuje który krok. Bez tego kroku uwolniony czas pozostaje teoretyczny. Jaki kierunek organizacja obierze następnie w odniesieniu do tej uwolnionej zdolności — decyzja dotycząca zatrudnienia personelu — należy do samej organizacji i podlega jej własnym wymogom prawnym; ten wymiar opisuje wyłącznie to, co proces jest w stanie udźwignąć, a nie to, co pracodawca z tym robi.
Czy przesunięcie sprawdza się w praktyce, można rozpoznać również po wczesnych sygnałach świadczących o tym, że zmiana w procesie jest faktycznie przyjmowana, oraz po tym, jak rozmowa na ten temat jest prowadzona wewnątrz organizacji, na przykład poprzez sposób na zaangażowanie pracowników bez uruchamiania długotrwałego procesu.
W ramach testu ambicji gotowość procesów jest jednym z ośmiu wymiarów, które razem decydują o tym, czy ambicja oparta na pracy AI jest w ogóle wykonalna. Na pytanie, jaka praca w tej konkretnej firmie da się rzeczywiście przejąć przez AI, zadanie po zadaniu, a nie w ogólnikach, odpowiada skan pracy FTE TO AI.
Wskazanie tego, gdzie Państwa organizacja znajduje się w tym wymiarze oraz w pozostałych siedmiu, uzyskają Państwo dzięki bezpłatnemu testowi gotowości: osiem krótkich pytań, po jednym na wymiar, z obrazem tego, gdzie są Państwo najdalej, a gdzie najmniej daleko. Pełny test ambicji, z czterema warstwami i pięcioma bramkami pewności (confidence gates), jest w budowie.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.